Damir Sabol: Kako biti serijski poduzetnik?

12. srpnja 2019.

Foto: Mirna Bartolić
Marko Jurčić

Poslovna povijest Damira Sabola, jednog od najuspješnijih hrvatskih startup poduzetnika, počela je 1997. Iskonom, koji je pokrenuo i vodio, pa ga desetak godina kasnije za 100 milijuna kuna prodao Hrvatskom Telekomu. U ožujku je prodao još jednu svoju tvrtku Računi.hr, prvu tvrtku koja je u Hrvatskoj ponudila uslugu e-računa. Jedno vrijeme Sabol je bio aktivan i među hrvatskim poslovnim anđelima i osnivačima Zagrebačkog inkubatora poduzetništva, ali nakon što je investirao nešto novca, iz tog svijeta se povukao. Danas je fokusiran na Microblink, svoju tvrtku koja se bavi istraživanjem i razvojem softverskih proizvoda u području računalnog vida na mobilnim telefonima te na Photomath, najuspješniju hrvatsku mobilnu aplikaciju koju je skinulo više od 100 milijuna korisnika iz cijelog svijeta. Od početka travnja Photomath je ušao u partnerstvo sa Snapchatom, pa je ova edukativna aplikacija koja pomaže u rješavanju matematičkih zadataka sada dostupna i za više od 300 milijuna stalnih korisnika vrlo popularne mreže za mlade. Ove dvije Sabolove tvrtke bile su zvijezde 22. dodjele Zlatne kune - Microblink je nagrađen u kategoriji Inovacija, a Photomath u kategoriji Post startup tvrtki.

Vi ste jedan od rijetkih „serijskih“ ulagača kod nas – mislite li stati?

Gledam li kako definirati svoju ulogu, više sam pokretač nego ulagač. Tako se barem vidim i osjećam. Ulagač je zapravo sasvim druga vrsta posla i osobnog angažmana negoli ovo što ja radim, a to je izgradnja nekih novih proizvoda ili tehnologija koji bi mogli biti relevantni u budućnosti. Ide tu i dio ulaganja, ali najviše volim eksperimentirati i pokrenuti nove stvari koje su bazirane na novoj tehnologiji i to je dosad rezultiralo s nekoliko uspješnih tvrtki.

Koliko se tijekom Vaše karijere promijenio način poslovanja? Na čemu je fokus bio 90-ih, 2000-ih, a na čemu je danas?

Način poslovanja znatno se promijenio. Prije svega, nije bilo interneta, pa je bilo drukčije i mnogo sporije. No, kad gledam unatrag, bilo je to i vrijeme velikih prilika. Zapravo, kad pogledam posljednjih 25 poslovnih godina, uvijek je bilo dobrih prilika za pokretanje dobrih tvrtki i dobro poslovanje. Ali i uza sve te prilike, u ono vrijeme bilo je i znatno teže dobiti financiranje. Danas je to mnogo lakše i ima mnogo više izvora fi nanciranja, i lokalno i globalno. Uz to što vam je konkurencija globalna pa se morate nositi s njom, fokus je danas i na tome da nađete dobre ljude, što se čini sve izazovnijim. Stoga danas ima više izvora fi nanciranja, ali su tu i neki novi izazovi.

Što je potrebno za uspješan startup?

Potrebno je da startup rješava neki problem, i to po mogućnosti 10 puta bolje nego što se taj problem rješavao prije. Iako je tržište veliko, a to rješenje ili problem shvatite prije nego što su ga shvatili drugi u svijetu, onda bi to mogao biti vrlo uspješan startup. Treba vam i investicija koju je danas moguće dobiti, ali ne samo na temelju ideje nego na osnovi funkcionalnog prototipa i nekog dokaza da su za vaš proizvod ili uslugu kupci zaista zainteresirani te da će je platiti. Dakle, ako imate ‘product-market fit’ i pokažete da imate tzv. traction, onda su to jasni pokazatelji potencijala uspješnosti i za tako nešto moguće je dobiti financiranje kojim se onda izgradi startup. Za neke vrste projekata još je bolje ići na klasični način, na koji smo išli mi s Microblinkom - napraviti proizvode koji su globalno relevantni i koje će korisnici htjeti dobro platiti, a zatim iz tih prihoda financirati daljnji razvoj. Ako to možete, to je sjajno, ali relativno su rijetke startup tvrtke koje na taj način možete podići od nule jer su troškovi razvoja tehnoloških projekata vrlo visoki.

sabol 5

Zašto hrvatski startupi u pravilu nisu uspješni?

Većinom, startupi nigdje nisu uspješni. Uspješan je samo jedan manji dio startup tvrtki. I to je sasvim normalno i način funkcioniranja startup ekosustava u svijetu - ima mnogo ideja, ali samo mali broj će se pretvoriti u velike tvrtke. Uz to, u Hrvatskoj postoji još cijeli niz drugih izazova - poslovno okruženje nije idealno, nemate toliku podršku investitora i investitorskog ekosustava, nemate dovoljno dobrih i iskusnih mentora i nema toliko iskusnih zaposlenika koji se mogu nositi s izazovima globalne konkurencije koju startup tvrtke imaju. Znači, sasvim je normalno da u Hrvatskoj imamo i manju uspješnost startupa. No, imamo i vrlo uporne poduzetnike i projekte koji su globalno uspješni i koji rade izvrstan posao unatoč svim izazovima koje imamo u Hrvatskoj. I to je ono na što se trebamo fokusirati - poboljšavati okruženje i davati priliku i podršku startup poduzetnicima pa ćemo vidjeti još velikih uspjeha.   

Kako ste se odlučili na pokretanje Iskona?

Na fakultetu sam imao priliku isprobati internet, i to u doista ranim danima, tek kad je Carnet povezao Hrvatsku međunarodnom vezom prema Beču. Kad sam prvi put isprobao, znao sam da je to nešto što će promijeniti svijet i da se želim time baviti jer će svi trebati internet te da tu postoji velika potreba i velika prilika. Ali uglavnom me fasciniralo koje sve mogućnosti donosi. Igrom okolnosti bio sam administrator Zamir.net sustava koji je povezivao ratom pogođena područja bivše države i prilikom prijelaza Zamir.neta na internet dobio sam priliku raditi i komercijalne usluge. Tako je nastao Iskon. Iskreno, nisam znao u što se upuštam, ali uspjeli smo sve nekako izgurati.

Kako ste ga i zašto odlučili prodati?

Realno, nisam ga odlučio prodati ja, nego su to odlučili investitori koji su bili većinski vlasnici. U to vrijeme imao sam nešto više od 10 posto Iskona jer smo primili više od 10 milijuna dolara investicija i ja sam se putem odricao vlasništva jer je to bio jedini način za financiranje. To znači da nisam bio u prilici odlučivati o tome hoće li se prodati ili ne. No, realno sam bio iscrpljen s nešto manje od 10 godina vrlo napornog puta izgradnje telekomunikacijske tvrtke u Hrvatskoj i prodaja je bila i za mene prihvatljivo rješenje. Danas sam zadovoljan time kako se Iskon dalje razvijao i još znatno pojačao svoje mjesto na tržištu.

Što smatrate svojim najvećim uspjehom, kojom ste tvrtkom ili pothvatom najzadovoljniji? Mislite li da su najveći uspjesi još uvijek pred Vama?

Nisam siguran mogu li reći da mi je nešto najdraže niti što mi je najveći uspjeh. Danas sam fokusiran na Photomath jer ima najveći globalni doseg, ali Microblink radi neke stvari najbolje na svijetu i postiže izvrsne rezultate, a Iskon je napravio vrlo značajne stvari za razvoj interneta i dalje na tržištu izvrsno funkcionira. Ne bih rekao ni da su najveći uspjesi preda mnom jer, iskreno, vidim još dosta izazova, a i ne kvantificiram nešto po uspješnosti, nego sam fokusiran na izradu najboljih proizvoda i najzadovoljnije korisnike.

Postoji li jednak recept za rast poslovanja?

Postoje li prakse koje ste upotrijebili u svakome svom pothvatu? Jedan je jednostavan recept – napraviti najbolji proizvod. To je u našem slučaju softverski proizvod, i to onaj koji ljudima olakšava život i rješava neki problem. To je moj recept. Ako se to postigne, onda se na tome mogu graditi i ostale funkcije, poput prodaje i marketinga, koje su nužne za poslovnu uspješnost. Dakle, to nije: sad ćemo napraviti nešto što je dobro ali jeftinije od drugih, nego je to: idemo sad napraviti nešto što su drugi mislili da je nemoguće i da to bude najbolje na svijetu.

Kako gledate na početni razvoj tvrtke – treba li se koncentrirati na rast ili na profit u smislu dugoročnog uspjeha?

Svakako ovisi o tome o kakvoj se tvrtki radi, ali visokotehnološke tvrtke često ne mogu biti profi tabilne odmah na početku niti to od njih treba očekivati. Model nekih vrlo uspješnih svjetskih tvrtki često je osvajanje što većeg dijela tržišta, a da pritom godinama nisu profitabilni - to je poslovni pristup koji se često u javnosti ne razumije. Katkad je mnogo važnije zauzeti što veći dio tržišta ili dobiti vrlo široku distribuciju besplatnim proizvodom koji će biti temelj za visoku profi tabilnost u budućnosti. To zahtijeva ulaganja i strpljenja i zna biti visokorizično. S druge strane, imati solidan poslovni model i profitabilnost od početka, za neke je tvrtke i poslove nužno, pa je teško to generalizirati.

Kako kontrolirati rast? Kada je vrijeme za izlazak iz posla?

Nema tu neke formule za kontrolu rasta. Najčešće je rast dobar ako ga možete financijski izdržati, a posebno ako je profitabilan. Onda je zapravo i dosta jednostavno i sav je takav rast dobar. No, s druge strane treba gledati i može li tvrtka izdržati veliki rast organizacijski i može li isporučiti dovoljnu kvalitetu proizvoda ili usluge ako prebrzo raste. To može biti i vrlo opasna situacija, a brana za to jest iskustvo ljudi koji upravljaju tvrtkom. Oni moraju to znati prepoznati i uravnotežiti. A samo vrijeme za izlazak iz posla jest vrijeme kada vlasnik ili vlasnici odluče da je došlo vrijeme za to. Ponekad je dobro dobiti strateškog partnera ili investitora koji može pomoći da se sve zajedno podigne na još višu razinu. No, izlazak zna često biti i sasvim subjektivna odluka poduzetnika.

Jeste li ijednu svoju tvrtku stvarali za daljnja pokoljenja? Ili ste ih pokretali i pripremali od početka za izlazak?

Ne gradim ni jednu tvrtku radi posla za cijeli život ili za svoju djecu. Mislim da se svijet u tom smislu promijenio i da je to postalo nemoguće planirati. Ritam promjena, od tehnologije preko poslovnih modela do dinamike tržišta, iznimno je brz i ne može se planirati više od nekoliko godina unaprijed. Isto tako, ne gradim ništa radi pripreme za izlazak ili neki ekonomski ishod. Gradim da napravim nešto dobro i korisno.

Koliko je hrvatsko gospodarstvo i poduzetničko okruženje poticajno, a koliko ograničavajuće?

Često znam reći da smo uspješni i zbog toga što smo u Hrvatskoj i unatoč tome što smo iz Hrvatske. To je i nasreću i nažalost tako. Hrvatska je dobro mjesto za život, imamo dobre stručnjake i temelje za razvoj, ali realno je poduzetničko okruženje još uvijek često nepoticajno ako se uspoređuje s drugim državama u EU. Uz to, kao osnova budućih promjena, edukacijski sustav se ne mijenja i ne napreduje na način koji bi jamčio značajnije promjene. Fokus politike često je na potpuno pogrešnim temama i danas, nažalost, postaje sve očitije koliku cijenu za to plaćamo. Članstvo u EU nam, po mom mišljenju, tu pomaže, ali tu priliku još uvijek ne koristimo na najbolji način.

Što biste naveli kao ključnu promjenu ili reformu za unapređenje poslovnog okruženja?

Neke stvari iz moje perspektive nisu najjasnije – ne možete pod takvim pritiskom vanjske potražnje za stručnjacima ili kvalitetnim radnicima i dalje oporezivati njihove plaće kao da se ništa ne događa i kao da nitko ne odlazi. I sve to da bi se namirili drugi politički prioriteti. Imamo ozbiljnu situaciju koja traži ozbiljne mjere. Vidjeli smo neke male pomake, ali ozbiljni problemi traže odlučne poteze, a tih poteza nema onoliko koliko bi ih trebalo biti. Druga važna komponenta jest povjerenje. Ono često ne postoji – ne postoji dovoljno povjerenje države u poduzetnike, što rezultira ograničavajućim poslovnim okruženjem, a spor i neefi kasan pravosudni sustav ne rješava loša ponašanja na način koji bi stvorio temelje za uspostavu tog povjerenja.

Naše gospodarstvo naglašeno je bankocentrično. U kojoj mjeri to ograničava kapacitet rasta mladih, malih i srednjih tvrtki? Kakvo je Vaše iskustvo s drugim vidovima financiranja poslovanja?

Ni jedan od mojih projekata nije išao u financiranje putem banaka. Već za Iskon tražili smo i dobili investiciju čistog novca u obliku tzv. venture kapitala od fondova koji se time bave. Dakle, dao sam dio tvrtke i dobili smo novac koji smo koristili za daljnji razvoj. Do same prodaje Iskona nisam stavio ni kunu investicija u džep, nego je sve išlo u razvoj tvrtke i moji interesi i interesi ulagača su se poklapali. Za druge projekte na početku sam osigurao znatna vlastita sredstva, a kasnije smo za Photomath također prikupili ozbiljne investicije od američkih venture capital fondova. Male tehnološke tvrtke danas bi se morale fokusirati na financiranje ranih faza bespovratnim sredstvima EU fondova ili HAMAG-BICRO-a koja su dostupna ako se radi o rizičnijim projektima ili tražeći kapital od fondova koji ulažu u tim fazama. Banke nisu dobar izvor za takve tvrtke niti za njihove osnivače. One dolaze na red kad se radi o već razvijenim i stabilnim tvrtkama.

sabol 3

„Scale“ je „buzzword“ svih novih tvrtki koje traže svoje pozicije na tržištu. Je li moguće postići scale poslovanja na današnjemu hrvatskom tržištu ili je nužno gledati prema globalnom tržištu i konkurenciji?

Na ovo je pitanje prilično jednostavno odgovoriti – na hrvatskom tržištu nije moguće postići scale za nove tvrtke. Može to biti neki solidan srednji posao od kojeg se može solidno živjeti, ali veće ambicije Hrvatska ograničava svojom veličinom te kapacitetom potrošnje. I consumer tržišta i poslovnih kupaca. Poznato je da se na razvijenijim tržištima postižu i daleko više cijene i bolja profi tabilnost. Znači, nužno je ići na znatno veća i snažnija tržišta. No, Hrvatska pruža mogućnosti da se neki projekti isprobaju i ako se pokaže inicijalna uspješnost ovdje, na jačim tržištima bit će još bolje.

U posljednjih godinu dana spominje vas se najviše u vezi s Photomathom. Kako se za sad razvija projekt i proizvod te gdje su idući koraci ove aplikacije?

Razvija se vrlo dobro, ali traži i dalje mnogo rada i strpljenja. Eksperimentiramo nekim metodama monetizacije i razvijamo nove mogućnosti aplikacije koji će ići u smjeru davanja još veće edukacijske vrijednosti. Od pasivnog modela konzumacije sadržaja idemo prema tome da korisnici interaktivno sudjeluju u procesu učenja i ostvaruju još bolje rezultate. S tom svrhom razvijamo i neke nove tehnologije metodama umjetne inteligencije i funkcionalnosti proizvoda, koje će te tehnologije na jednostavan način izložiti korisnicima.

sabol 2

Što vas motivira i drži aktivnim? Što Vas tjera u nove pothvate?

Jedna od mojih dobrih karakteristika jest da mogu dugo i uporno graditi neku poslovnu priču, i to često zna predstavljati razliku. Iza svega ovog u čemu smo danas uspješni stoji već mnogo godina ulaganja i istraživanja koje nisu vidljive iz perspektive nekog tko nije u tome sudjelovao. A motiv je zadovoljstvo korisnika kad uzmu naše proizvode u ruke i kažu da je to najbolja stvar koju su ikad vidjeli. To predstavlja veliku motivaciju za dalje.

Za kraj, je li Photomath posljednji ili ste već u novim planovima i pothvatima?

Uz Photomath i Microblink, koji su vrlo uspješni, nemam novih planova ili, još preciznije, svi su novi planovi ugrađeni u aktivnosti tih dviju tvrtki.