Zašto u Hrvatskoj nema vertikalnog ni horizontalnog povezivanja poduzeća?

23. srpnja 2020.

Globalni lanci vrijednosti preoblikuju se rastućom potražnjom i novim industrijskim mogućnostima zemalja u razvoju te nezaustavljivim valom razvoja i dostupnosti novih tehnologija

Foto: Shutterstock
Jozo Vrdoljak

Globalizacija je stvorila logističke lance. Osnova je njihova postojanja efikasnost procesa s naglaskom na upravljanju troškovima. Poluga i ključ takvog upravljanja jest mjerenje. Dakle, ono što mjerite, time upravljate, a ono čime upravljate, to možete poboljšavati. Uloga i cilj logističkih lanaca jest jačanje konkurentnosti poduzeća. Poduzeća koja su izvozno orijentirana koriste logističke lance za bolju izvoznu poziciju. Zbog tog su razloga logistički lanci važni i za nacionalnu ekonomiju.

“Globalno tržište povezuje zainteresirane strane. Tako poduzeća povezivanjem jačaju svoju poziciju. Najčešće se povezuju na strani ponude i potražnje, odnosno proizvodnje i potrošnje. Poduzeća pronalaze zajednički interes u smanjivanju troškova proizvodnje, povećanju standarda kvalitete, smanjivanju troškova nabave, skladištenju, pakiranju, transportu sa svim logističkim operacijama. Na globalnoj razini poznat je svjetski primjer Amazona i FedExa”, ističe Petar Vušković, predsjednik Centra za javne politike i ekonomske analize.

Koncept lanca vrijednosti prije više od 30 godina osmislio je guru poslovne strategije Michael E. Porter, koji ga je analizirao i na kraju definirao kao sveobuhvatnost poslovnih procesa i aktivnosti unutar jedne tvrtke kojim se stvaraju visokovrijedni proizvodi i usluge. Lanac vrijednosti pokazuje ukupnu vrijednost koju stvara neka kompanija. Koncept mjerenja zasniva se na promatranju poduzeća kao skupa odvojenih, ali povezanih aktivnosti, kojima se stvara vrijednost za kupce, odnosno kojima se oblikuju, proizvode, promiču, prodaju i distribuiraju proizvodi ili usluge.

Prema Vuškovićevu mišljenju, Hrvatska ima potencijal da u nekom dijelu bude globalni igrač, ali ga ne prepoznajemo. “U Hrvatskoj je rijetkost, a može se reći da gotovo i nema zajedničkoga vertikalnog ni horizontalnog povezivanja poduzeća. Recimo, u Međimurju postoji obućarska industrija koja je izvozno usmjerena na Italiju. Dobar primjer kako se to radi svakako je obrambena industrija na području središnje Hrvatske, koja je napravila iskorak u izvozu, pa čak i prema SAD-u. Zatim, tu je i sve spominjanija automobilska industrija, čiji je predvodnik Rimac Automobili, ali i nekoliko respektabilnih proizvođača komponenti. Osobno sam auditirao jedno uspješno poduzeće koje radi sastavne dijelove za njemački Mercedes. Sve su to potencijali koji zahtijevaju jasniju strategiju i zajednički nastup svih. Gdje postoji izražena potražnja na tržištu, postoji prilika za zaradu svih uključenih u lanac”, ističe predsjednik Centra za javne politike i ekonomske analize.

Vušković naglašava da je Hrvatska u jednome segmentu nautičkog turizma, točnije u čarterskom turizmu, svjetski lider. “Dakle, već postoji taj nautički pedigre, koji dodatno razvija potencijal brodogradnje. Logično je da ne možete graditi brodove ako za njima ne postoji potražnja. Potražnja ne može postojati ako u svijetu nemate razvijenu sliku kao nautička nacija. Država, nažalost, nije prepoznala potencijal malih brodogradilišta jer da ga je prepoznala, onda bi takav segment proizvodnje bio dio industrijske strategije. Takva pozicija uvjetovala je povezivanje malih brodograditelja u klaster. Njihovo poslovanje nije samo integrirano putem zajedničke nabave radi toga da se smanji cijena sirovinama, nego ponajviše putem informacijskoga kanala. Važno je znati kako doći do certifikata kvalitete koji su preduvjet izvozu, kako doći do sredstava iz EU fondova koji jačaju proizvodnju te kako zajednički nastupiti na sajmovima. Više od pola narudžbi iz ovog segmenta, možda gotovo 60 posto, odnosi se na inozemstvo, ponajviše na skandinavske zemlje, što govori o našemu izvoznom potencijalu”, napominje Vušković.

Prema istraživanjima McKinsey Global Institutea, globalni lanci vrijednosti preoblikuju se rastućom potražnjom i novim industrijskim mogućnostima zemalja u razvoju te nezaustavljivim valom razvoja i dostupnosti novih tehnologija. U situaciji kada trgovinski ratovi i carinske tarife dominiraju naslovnicama svjetskih medija, važne strukturne globalne promjene u prirodi globalizacije uglavnom se ne opažaju. Dinamiku i razvoj globalnih lanaca vrijednosti analizirao je McKinsey Global Institute, tako da je u istraživanju pronašao skrivene strukturne promjene koje se događaju na vidljivome mjestu u lancu vrijednosti.

Iako se proizvodnja i trgovina nastavljaju povećavati u apsolutnom iznosu, intenzitet trgovine, odnosno udio proizvodnje kojom se trguje, opada u gotovo svakom proizvodnom lancu vrijednosti. Istraživanje je pokazalo da tijekovi usluga i podataka sada igraju mnogo veću ulogu u povezivanju globalnoga gospodarstva. Ne samo da trgovina uslugama raste brže od trgovine robom, nego i usluge stvaraju vrijednost koja sve više nadilazi vrijednost same robe. Raznim alternativnim mjerama istraživanja istraživači McKinseyja došli su do spoznaje da usluge već sada imaju veću vrijednost u globalnoj trgovini od trgovine robom. Trend je da globalni lanci vrijednosti postaju sve intenzivniji u znanju. Suprotno općoj percepciji, samo oko 18 posto globalne trgovine robom zasniva se na troškovima rada. Zbog toga razloga niskokvalificirana radna snaga postaje sve manje važan čimbenik u proizvodnji.

Model CroNoMara

Globalizacija i digitalizacija omogućile su svim tvrtkama, bez obzira na njihovu veličinu, da samostalno ili koristeći usluge specijaliziranih tvrtki i potpornih organizacija istraže tržište i pronađu ciljanu grupu kupaca za svoj proizvod. S obzirom na to da male proizvodne tvrtke često same nemaju kapaciteta za taj iskorak, u tome im uvelike mogu pomoći tvrtke kao što je CroNoMar. Glavne su aktivnosti CroNoMara povezivanje hrvatskih i norveških tvrtki u sektoru mora i pomorstva, identifikacija tržišnih potreba i omogućavanje pristupa novim tržištima.

Upravo proizvodnja radnih brodova za međunarodni sektor mora i pomorstva, koju je tvrtka Cronomar započela zajedno s hrvatskim i stranim partnerima, primjer je kako se zajedničkim pristupom nabavi te zajedničkim izlaskom na tržište podiže konkurentnost proizvoda uz direktno smanjenje nabavnih cijena materijala korištenih u proizvodnji. “Nužno je kontinuirano pratiti trendove u međunarodnom sektoru, i serijske i one u vezi s proizvodnjom prilagođenom zahtjevima kupca, imajući na umu da je cilj ispunjavanje svih želja i potreba inozemnih kupaca. Visoka kvaliteta i stalna ulaganja u nove tehnologije, konkurentnost proizvoda, ispunjavanje ugovornih obveza, osobito isporuke proizvoda u zadanom roku i poslijeprodajna podrška, samo su neki od čimbenika koji su od iznimne važnosti za otvaranje puta prema realizaciji novih poslova i za daljnji plasman hrvatskih proizvoda na novim tržištima, što je više nego ostvariv cilj”, pojašnjava Ana Zajc, viša projektna savjetnica Cronomara.

Primjer okupljanja malih oko uvoznika

Max & Moris iz Splita tvrtka je u kojoj je na jednome mjestu moguće pronaći sve komponente potrebne za sastavljanje visokokvalitetnog namještaja po mjeri. Zastupa između 60 i 70 vrhunskih svjetskih brendova, a partneri su i podrška za oko 85 posto stolarskih radionica na splitskom području koje izrađuju namještaj, odnosno samo u Splitsko-dalmatinskoj županiji rade sa 500 do 600 stolarija.

U Max & Morisu, prema riječima operativnog direktora Marija Čerine, partnerima pružaju izuzetno kvalitetnu uslugu neprekidno ulažući u strojeve i materijale visoke kvalitete. “Naravno da postoje kompanije koje svoj izlaz na tržište traže isključivo putem razlike u cijeni nauštrb kvalitete, međutim s takvim tvrtkama gotovo i ne poslujemo. Kad se sve ovo zbroji, dobitna jednažba je jednostavna. U našem lancu postoji zadovoljan vlasnik, zatim zadovoljan radnik i samim time i partner, odnosno kupac kojega se dočekuje sa smiješkom, kvalitetom i poslovima koji su na vrijeme i sa sigurnošću odrađeni. To je danas i najbitnija stavka”, pojašnjava Čerina dodajući da se jednostavnijom nabavom materijala iz svih krajeva svijeta potpomaže konkurentnost našim stolarima naspram velikih i globalnih brendova. ”Max & Moris ima snagu i kapacitet da povuče određene količine materijala, što bi našim stolarima pojedinačno predstavljalo ogroman problem i samim tim ne bi bili u mogućnosti to samostalno odraditi”, objašnjava Čerina.

Mišljenja je kako u Hrvatskoj još nismo ni blizu dostizanja obećavajućih brojki u tom segmentu izvoza, ali dodaje da se ne može reći da takav kanal ne može funkcionirati. Kao primjer navodi situaciju u našem susjedstvu - Sloveniji, Bosni i Hercegovini ili Srbiji, gdje se događa da se od ukupnoga uvezenog iverala zavidni postotak izvozi dalje u vidu proizvedenog namještaja, dok mali postotak ostaje na domaćem tržištu. “Moramo potaknuti dalmatinske stolare da razmišljaju globalno, da prigode traže na EU tržištu, a ne samo lokalno”, zaključuje Čerina.

Iznenadio sektor pekarstva

Niz je djelatnosti u kojima Hrvatska može napraviti iskorak i biti dobavljač određenih industrija. Ipak, jedna je djelatnost malo iznenadila s obzirom na interes venture capital fondova. Najveći interes takvih fondova, ako stavimo nastranu ulaganja u IT i startup tvrtke, u posljednje vrijeme vlada za pekarski sektor. Doduše, na prvi pogled ulazak takvih fondova više upućuje na to da se radi o pripremi terena kako bi ih globalni igrači preuzeli, ali nije isključena niti opcija da se putem takvih tvrtki preuzmu i sami globalni igrači. Dio fondova koji su ušli u tu djelatnost upravo putem relativno manjih a jako zdravih tvrtki, u ovom slučaju govorimo o tvrtkama s prihodom od najmanje 15 milijuna eura, ima praksu preuzeti velike igrače. Preslagivanje u pekarskoj industriji - koje je snažnije započelo preuzimanjem Pan Peka u režiji private equity fonda Eterprise Fund VII, kojim upravlja poljski fond Enterprise Investorsa, a koji je potom preuzeo i maloprodajne lanac Studenac i putem njega Istarske markete i Sonik - nastavljeno je otkako su Mlin i pekare preuzeli Zagrebačke pekarne Klara. Preslagivanje je potom kulminiralo ulaskom Investicijskog fonda Mid Europa koji je preuzeo većinski udio u Mlinaru, najvećoj domaćoj pekarskoj kompaniji, dok je njegov dosadašnji vlasnik Mato Škojo zadržao manjinski udjel. Naravno da se neće stati samo na tome jer sve to očito ima i svoj nastavak. Strateškog partnera traže i Čakovački mlinovi koji, uz pekarstvo, imaju još djelatnosti, ali i maloprodaju. U medijima se spominjao ulazak poljskog fonda Enterprise Investors, što i nije nelogično jer bi se tako okrupnio pekarski portfelj, ali i pojačala maloprodaja. Navodno je cilj ovog fonda putem Studenca doći do 1000 maloprodajnih objekata ne isključujući veliki broj njih sa samo jednim zaposlenim. U posljednjih godinu dana preuzimanja su dinamična, a bit će očito zanimljivo i kada fondovi budu izlazili iz vlasništva za pet-šest godina i kada na ovo tržište uđu možda i globalni igrači. Kada se za preuzimanje nekog ozbiljnijeg igrača u Hrvatskoj pridoda i interes Don Dona, snažne kompanije Aleša Mozetiča koji je uz pomoć finskoga KJK fonda, aktivnog i na našem tržištu, već napravio veliki iskorak, onda se ovu djelatnost treba s pozornošću pratiti. U svakom slučaju, u smjeru većeg okrupnjavanja i podizanja konkurentnosti.

Moramo napraviti sve da velika auto kuća dođe u Hrvatsku

Predsjednik Uprave AD Plastika Marinko Došen smatra kako objedinjavanje lanaca nabave sigurno može polučiti pozitivne učinke i odraziti se na podizanje konkurentnosti. Naglašava kako se zbog većeg volumena jamačno mogu dobiti bolji uvjeti nabave i osigurati uštede. Međutim, prema njegovom je mišljenju prije svega nužno postaviti određene temelje na koje bi se sve to oslonilo. Došen ne osporava kako Hrvatska ima i neke konkurentne prednosti, ali veći doprinos podizanju konkurentnosti sigurno bi bilo smanjenje državnih nameta. To bi, kako kaže, mnogo više pridonijelo podizanju konkurentnosti nego učinci koji bi se postigli zajedničkom nabavom i sličnim isprobanim modelima.

“Analizirajući ovu problematiku u malo širem kontekstu, mogu primijetiti kako u Hrvatskoj nisu dobro postavljeni osnovni stupovi. Ako želimo razgovarati o zajedničkoj nabavi, moramo najprije izraditi strategiju s jasnim ciljevima. Posebice mislim na industrijsku strategiju u kojoj je nužno odrediti koje grane same industrije imaju prioritet. Tek nakon toga možemo govoriti ili krenuti u neko objedinjavanje”, ističe Došen. Dodaje da kada govorimo o podizanju konkurentnosti, ne smijemo smetnuti s uma veličinu hrvatskog tržišta. “Malo smo tržište da bismo tek tako mogli iskoristiti svoje prednosti i konkurentnost. Da bi se iskoristila konkurentska prednost, svaka takva investicija mora biti usmjerena na izvoz. Nas izvoznike ograničavaju neke specifične stvari koje opetovano spominjemo, poput prejakog tečaja kune, poreznih opterećenja i skupe države u cjelini. U usporedbi sa zemljama u okruženju mi imamo veća opterećenja”, napominje Marinko Došen.

Priprema terena

U globalnim je okvirima poznato da automobilska industrija snažno potiče rast, zapošljavanje i razvoj suradnje s akademskim zajednicama, znanstvenim i visokoškolskim ustanovama. Sve se to jasno, ističe predsjednik Uprave AD Plastika, može vidjeti iz primjera Slovačke, pa čak i Mađarske, Rumunjske... “Dovoljno je reći kako na jednoga zaposlenog u njemačkoj autoindustriji dolazi sedam zaposlenih u dobavljačkoj industriji. Unatoč tome što je situacija jako složena, Hrvatska to jako dobro zna iz primjera brodogradnje. Veliki sam zagovornik dovođenja autoindustrije u Hrvatsku i mogu se samo složiti s Brankom Roglićem koji je jasno rekao kako Vlada RH mora napraviti baš sve kako bi Volkswagen došao u Hrvatsku. I ne samo Volkswagen”, smatra Došen. Bez razvoja primarne industrije neće biti stabilnijeg i jačeg rasta gospodarstva. Struktura BDP-a s velikim udjelom uslužnih djelatnosti opasna je i ovisna o nekim elementima na koje se ne može utjecati. ”Razvoj malih i srednjih proizvodnih poduzeća, kakav slučaj imamo u sjeverozapadnim županijama, zasigurno može dovesti Hrvatsku u poziciju da može razmišljati o korištenju pogodnosti globalnog tržišta. Takvi poduzetnici mogu se udruživati zbog zajedničkih ciljeva, nabave i plasmana svojih proizvoda. Međutim, brojke i volumeni hrvatskoga gospodarstva nisu značajni u svjetskim razmjerima”, pojašnjava.

Primjer Slovačke

Kao primjer zemlje koja je razvila primarne industrije i podignula konkurentnost Došen ističe primjer Slovačke. “Prije 20 godina Slovačka nije imala ništa važno u globalnim okvirima. Međutim, strateški se odlučila za dovođenje autoindustrije, a sada proizvode najviše automobila po glavi stanovnika. Najprije je došla KIA, pa VW, Peugeot... Na taj su se način otvorili prema globalnom tržištu i postigli globalnu konkurentnost”, pojašnjava Došen. To je, kako kaže, dalo zamašnjak razvoju ostalih popratnih industrija tako da se ostvario sinergijski efekt. Uspjeli su jer su dali najpovoljnije uvjete investitorima. Došen podsjeća da su Slovaci upravo zbog takvog pristupa nedavno doslovno oteli Land Rover Poljskoj i popunili svoje kapacitete. Predsjednik Uprave AD Plastika ističe kako je on zagovornik hongkonškog modela u Hrvatskoj. “Morate nešto dati kako biste privukli velike igrače. Dakle, za investitore u primarnu proizvodnju treba biti sve besplatno u narednih desetak godina. Pripremu terena za dolazak potencijalnih investitora mora odraditi diplomacija, i to pogotovo ona gospodarska. Novac će ići tamo gdje su povoljniji uvjeti. Ne vidim nikakva razloga da netko otvori tvornicu u Hrvatskoj ako, recimo, u Mađarskoj ima povoljnije uvjete”, ističe Marinko Došen.

robot, logistika

Nova logika logistike

Promjene u transportnoj logistici i upravljanju lancem opskrbe uzrokovane su dubokim promjenama u poslovanju u novoj virtualnoj ekonomiji. Osnovni pokretač tih promjena, ujedno i pokretač globalizacije tržišta, jest razvoj informacijske i komunikacijske tehnologije. Naglasak je više stavljen na kvalitetu usluge transporta, a pogotovo na pouzdanost, točnost i brzinu dostave. Brža dostava i smanjenje transportnih troškova omogućuje postizanje značajnih ušteda i smanjenje cijene proizvoda.

U suvremenom svijetu, u kojem imamo pristup velikom broju elektroničkih platformi i brojnim bazama podataka, prijevoz tereta za klijente može se planirati i organizirati na pametan i učinkovit način koji nam omogućava konsolidiranje volumena koje, pak, dovodi do optimizacije cijena čime kupovna moć odjela nabave dostiže novu razinu. Kad govorimo o zajedničkoj nabavi, govorimo o logističkom procesu u kojem se teret, poput sirovina, dijelova ili gotovih proizvoda, preuzima od jednog ili više dobavljača i isporučuje unutar jedne transportne sheme do nekoliko primatelja.

Kako naglašava Olga Danyliuk, glavna direktorica poduzeća GEFCO Adria, veća poduzeća na raspolaganju imaju i veći raspon logističkih mogućnosti. “Ako je riječ o zajedničkom uvozu koji organiziraju veliki proizvođači ili, u najvećem broju slučajeva, uvozu koji se provodi na razini zemlje ili regionalnoj razini, isporuke možemo organizirati zrakoplovima ili brodovima u čarteru koje iznajmljujemo i u potpunosti usmjeravamo na prijevoz zajednički kupljenog tereta. Željeznički prijevoz omogućava isporuku tereta blok-vlakovima, u kojima svaki primatelj ima svoj zasebni kontejner. Nakon što se teret isporuči na odredište, svaki kontejner po potrebi prolazi proces carinjenja i potom se priprema za konačnu isporuku primateljima”, ističe Danyliuk te dodaje da kada je riječ o organizaciji isporuke zajedničke nabave, odabrani logistički operator mora biti u mogućnosti kontrolirati sve najvažnije korake, pratiti usklađenost svih procesa sa zakonima i propisima te pružiti dodatne usluge poput carinjenja ili pripreme dokumentacije. ”Smanjenje štetnog utjecaja na okoliš cijeloga opskrbnog lanca još je jedna važna prednost koja proizlazi iz procesa zajedničke nabave i prijevoza”, ističe Danyliuk.

Bilo je uspješnih primjera objedinjavanja

Ne tako davno, imamo u Hrvatskoj primjer kako se organiziranom zajedničkom nabavom prema velikim dobavljačima u inozemstvu smanjila cijena sirovine, preskočili su se neki posrednici i marže te podigla konkurentnost. Svojedobno je u hrvatskoj brodograđevnoj industriji postojao upravo takav model koji je vrlo dobro funkcionirao. Započeo je početkom 90-ih godina prošlog stoljeća, pa je trajao do kraja 2000. godine. Naime, putem tvrtke Hrvatska brodogradnja – Jadranbrod nabavljalo se i plaćalo sve materijale i opremu za gradnju dviju serija brodova za ruske naručitelje. Prva serija imala je 12 brodova, a druga osam. Njihova gradnja bila je realizirana u četiri hrvatska brodogradilišta: Uljaniku, 3. maju, Brodotrogiru i Brodosplitu. “Realizacija tih dviju serija brodova bila je uspješna i pokazala je da se zajedničkom nabavom za istu vrstu materijala i opreme može uštedjeti u ukupnim troškovima proizvodnje, odnosno da se realizacijom gradnje tih brodova mogu ostvariti planirani rezultati. Kasnije se taj model napustio, ponajprije zbog nedostatka sličnih serija brodova, koje bi onda mogle biti osnova za takav model. Nakon privatizacije brodogradilišta, o takvom se modelu više nije razgovaralo”, pojašnjava Siniša Ostojić, donedavni direktor tvrtke HB Jadranbrod.

tehnologija, izvoz, logistika

Što se tiče svjetske brodograđevne industrije, glavni su igrači zemlje Dalekog istoka, koje po svim kriterijima drže gotovo cjelokupno svjetsko tržište proizvodnje brodova. Tako prema kriteriju “tona nosivosti” Kina, Južna Koreja i Japan, prema podacima s kraja rujna 2019., zauzimaju 95 posto svjetskog tržišta, a prema kriteriju “cGT – kompenzirane bruto tonaže” zauzimaju 80 posto svjetskog tržišta. Europska brodograđevna industrija, dakle, sve zemlje koje trenutno proizvode komercijalne brodove, prema kriteriju “tona nosivosti” zauzimaju 1,5 posto, a prema kriteriju “cGT” – 16 posto svjetskog tržišta. Iz ovih podataka može se zaključiti da je svjetsko brodograđevno tržište praktično u rukama zemalja Dalekog istoka, dok se europska brodogradnja, prema kriteriju “cGT” donekle nosi s dalekoistočnim zemljama jedino zahvaljujući proizvodnji putničkih brodova, i to raznih veličina i namjena. “Sva su ostala tržišta za europske zemlje u ovom trenutku vrlo teško doseziva, poglavito zbog malih mogućnosti profitabline proizvodnje. Najnoviji trendovi gradnje zelenih brodova otvaraju ponešto prostora i za europska brodogradilišta, no zasigurno će i na tim novim segmentima tržišta zemlje Dalekog istoka vrlo brzo zauzeti primat. Gledajući u smislu konkurentnosti na globalnom tržištu, jedini način kako se može postati i ostati konkurentan jest stalno ulaganje u nove tehnologije, razvoj i inovativna rješenja. Pri tome se, naravno, mora voditi računa i o potrebi stalnog educiranja radne snage, koja onda može pratiti takve trendove. Isto tako, bez razvoja prateće industrije, sama brodogradnja nema smisla. Proizvoditi brodove na kojima će udio domaće komponente biti mali, znači stvarati tržište za uvozne proizvođače. To ne bi smio biti strateški gospodarski interes. Dakle, jedino brodogradnja, uz što veći udio domaće opreme, ima smisla i opravdanje”, naglašava Ostojić.

Napominje da je, kad je riječ o kapacitetima za vlastitu proizvodnju, hrvatska prateća industrija, nažalost, snosila sudbinu hrvatskih brodogradilišta. Smanjenjem obujma proizvodnje naših brodogradilišta smanjio se i obujam proizvodnje prateće industrije. “Unatoč takvim nepovoljnim trendovima, prateća industrija tržišno se usmjerila na druge segmente tržišta, pa se ne može reći da je nestala. Bolje je reći da se prilagodila tržišnim uvjetima. Drugim riječima, uspiju li brodogradilišta ponovno povećati opseg proizvodnje, i prateća će se industrija relativno lako uključiti”, tvrdi Ostojić.

Tags