Upravljanje HR-om: Kako će mali postati veći

25. lipnja 2019.

Mikro i male tvrtke, a često i one srednje, nemaju dovoljno kapaciteta i mogućnosti za osnivanje i pokretanje svog odjela ili sektora za upravljanje ljudskim resursima. No, ovo ne znači da one nemaju za time i potrebu. Kako prevladati rascjep potreba i mogućnosti u vremenu kad je dostupnost ljudskih resursa sve oskudnija, a konkurencija sve žešća?

Foto: Shutterstock
Krešimir Sočković

Ljudi nisu potrošna roba – što je tvrtka manja, više je svjesna te činjenice. Poduzetnici u mikro i malim poduzećima, u kojima jedan zaposlenik ili jedno radno mjesto može učiniti razliku između poslovnog uspjeha i propasti, najbolje to znaju. Kristin Williams iz Ultra Mobilea ističe kako uspjeh svake tvrtke ovisi o ljudima. “Mali poduzetnici i startupi koriste pomoć stručnjaka za ljudske resurse kako bi privukli, pronašli i osigurali ljude koji im trebaju”, kaže. Iako je u malim poduzećima teško odvojiti vrijeme, a još teže sredstva za zapošljavanje osobe za upravljanje ljudskim resursima, svaki mali i mikro poduzetnik brzo postaje svjestan da su odabir radnika, njegovo pozicioniranje u tvrtki, njegov razvoj, prilagodba poslovnih procesa svakom pojedincu te stvaranje dobre atmosfere ključni.

Michele Gonzalez Pitek iz Unity Councila ističe kako je angažiranje kvalitetnog stručnjaka za razvoj ljudskih resursa mogućnost da tvrtka pokaže da želi rasti, zadržati svoje zaposlenike te osigurati budućnost svojim kupcima i osnivačima. “Stvaranje infrastrukture za skalabilnost može prognozirati rast uz stvaranje misije, vrijednosti i ciljeva te osigurava budućnost zaposlenika koji su okrenuti istom smjeru”, dodaje Gonzalez Pitek. Uz to, upozoravaju stručnjaci, događaji koji pokrenu potrebu za stručnjakom najčešće nisu predvidljivi, pa se dobro osigurati na vrijeme. “Kada budete stvorili tim koji nećete moći izravno kontrolirati i njime upravljati, važno je imati profesionalca koji će odrediti razmjere vašeg poslovanja prema potrebama i vizijama u stvarnoj praksi”, ističe Angela Nguyen iz Grupe Ad Exchange. Bilo bi idealno imati takvog stručnjaka od samog početka, no mnogi za to nemaju sredstava. Zato je u malim tvrtkama i onima koje tek počinju s poslovanjem vrlo važno koristiti učinkovite strategije razvoja zaposlenika i kvalitetno upravljati njima kako bi se iskoristili svi potencijali i minimizirali rizici za obavljanje posla.

Sjetimo se samo poznate izjave T. J. Watsona, osnivača IBM-a: „Uzmite mi tvornice, spalite mi zgrade. Ali ostavite mi suradnike. I započet ću sve ispočetka.“ „Ljudi su iznimno važni za uspjeh poslovanja bilo koje organizacije jer o njihovim znanjima i sposobnostima te motiviranosti za rad ovisi ostvarivanje kvalitetnih poslovnih rezultata“, ističe Tanja Pureta, magistrica psihologije i specijalistica organizacijske i industrijske psihologije, s velikim iskustvom u upravljanju ljudskim potencijalima u Plivi i IBM-u Hrvatska, a sada vlasnica i direktorica jedne od vodećih konzultantskih tvrtki u području organizacijskog razvoja i upravljanja ljudskim resursima - Ramiro.

Tanja Pureta

Upravljanje ljudskim resursima u proteklih nekoliko desetljeća dobilo je svoju pravu važnost na razvijenijim tržištima. „U Hrvatskoj također sve više jača svijest o važnosti kvalitetnog upravljanja ljudskim resursima, pa je tako velik broj organizacija već oformio ovaj odjel, dok one manje, koje ga nemaju, neke usluge upravljanja ljudskim potencijalima osiguravaju preko vanjskih konzultanata”, ističe Pureta. Stručnjaci upozoravaju da se i dalje u upravljačkim strukturama ne razumije što stvarno znači upravljanje ljudskim resursima, od čega se sve sastoji i kako se točno provodi. “Velika je zabluda menadžmenta da će, samim činom osnivanja odjela za upravljanje ljudskim resursima, svu brigu o zaposlenicima prepustiti stručnjacima koji rade u njemu. Međutim, ovaj odjel ne može niti smije upravljati ljudima jer je to jednostavno pogrešno već u samoj koncepciji. Upravljanje ljudskim potencijalima oduvijek je bio i bit će posao menadžmenta koji je odgovoran za poslovne rezultate. Odjel u tome uvelike može pomoći tako da oblikuje i implementira ključne procese upravljanja ljudskim resursima, koji će menadžmentu dati konkretne alate i know-how za formiranje i održavanje radnih timova sastavljenih od maksimalno stručnih i angažiranih ljudi”, objašnjava Pureta.

Mikro i mali poduzetnici imaju iznenađujuće visoku svijest o važnosti upravljanja ljudima, iako se možda na prvi pogled ne čini tako. Ta svijest često je čak mnogo veća nego kod menadžera u većim poduzećima jer u malim tvrtkama svaki je čovjek važan, te o njegovoj kompetentnosti i motiviranosti u mnogo većoj mjeri ovisi uspjeh nego u većim tvrtkama, gdje se nekompetentnost ili nemotiviranost može dulje vrijeme provlačiti i tolerirati. Samo mali broj uglavnom velikih ili međunarodnih tvrtki ima u potpunosti pokrivene sve HR funkcije u vlastitim internim odjelima. Većina poduzeća interno ima pokrivene samo neke HR funkcije, i to najčešće odabir kadrova i eventualno odjel za školovanje.

Vanjski savjetnici mogu tvrtkama pokriti one HR funkcije koje im nedostaju te pomoći u unutarnjem uspostavljanju HR funkcija jer imaju know-how koji većini poduzeća nedostaje. Također, vanjski konzultanti mogu sudjelovati u provedbi raznih edukacija za podizanje profesionalne stručnosti zaposlenika. “Mali poduzetnici najviše su zainteresirani za kvalitetan odabir kadrova te za razvoj vještina rukovođenja jer znaju da su te vještine ključ za zadržavanje najboljih zaposlenika. Ako imaju više zaposlenika, često znamo provoditi i analize organizacijske klime i kulture kako bi se prepoznali konkretni izazovi te osmislili postupci za njihovo prevladavanje. Vrlo su zahvalni za našu stručnu pomoć te vrlo ozbiljno pristupaju primjeni naših savjeta u praksi jer im je stalo da uspiju u svome poduzetničkom pothvatu. Njihova ozbiljnost i predanost povećavaju se osobito kada vide konkretne dobrobiti primjene sustavnih aktivnosti za kvalitetno vođenje ljudi i općenito poslovanja”, kaže Pureta. Prednost je vanjskih savjetnika u tome što ih je, prema mišljenju stručnjaka, menadžment mnogo spremniji čuti, a potom i reagirati, negoli unutarnje stručnjake. “Razlog za taj kredibilitet vanjskih konzultanata svakako leži u njihovoj bogatoj stručnosti i iskustvu, ali i tome da znaju s menadžerima razgovarati njihovim jezikom jer je to jedini način da oni stvarno razumiju bit upravljanja ljudskim resursima”, ističe Pureta.

Voditelj IQ Instituta, instituta za kvalitetu i razvoj ljudskih potencijala, predavač i konzultant za upravljanje ljudskim resursima Boris Blažinić svim direktorima savjetuje da se pripreme na promjene, delegiraju ovlasti i odgovornosti, uvedu sustav upravljanja kvalitetom, budu prepoznatljivi i privuku talente, da ulažu u obrazovanje svojih ljudi, iskoriste svoju veličinu kao prednost, prihvate različitosti i izađu među svoje ljude. Ističe kako je briga o ljudskim potencijalima u malim tvrtkama uvijek posao direktora.

 Boris Blažinić

Odlazak ključnih rukovoditelja može uništiti poslovnu održivost i zato je važno pripremiti promjene. “Osigurajte da rukovoditelji prenose znanje i vještine u timu i nemojte dopuštati nezamjenjivost“, kaže dodajući da je jedan od najvećih izazova i često glavni razlog zašto se mnogi poslovi ne razvijaju ili propadaju nesposobnost prebacivanja odgovornosti s direktora na niže menadžere. Svatko jasno treba znati kamo tvrtka ide i zašto tamo ide, kako će tamo doći i što bi svaki zaposlenik trebao biti, znati i raditi. „Sustavom mjerenja trebate pratiti ne samo rad već i njegov proces, razvoj svakog pojedinca u znanjima i vještinama, pa se tako može odvojiti žito od kukolja. Ne smijete zaboraviti da je ono što najviše demotivira ljude nepravda. Razlikujte svoje ljude ne samo po rezultatima već i prema osobnim kvalitetama, motivaciji i stručnosti”, ističe Blažinić. Male tvrtke teško se brendiraju, a poduzetnicima je ionako sve teže pronaći zaposlenike, tako da je nužno ovladati pronalaskom načina na koji se mogu privući daroviti zaposlenici. Prvi je korak da si odgovorite na pitanja: po čemu ste jedinstveni, zašto ste uspješni, gdje ste našli svoje najbolje ljude i zašto su ostali kod vas. „Za privlačenje najboljih jednako su tako važni i umrežavanje, poticaji na plaću, sigurnost radnog mjesta, mogućnost usavršavanja, napredovanje, timska kultura, fleksibilno radno vrijeme i mjesto“, ističe Blažinić. S druge strane, prednost na tržištu nije samo stvar proizvoda i tehnologije već znanja i uvježbanosti zaposlenika koji se trebaju stalno usavršavati kako bi bili spremni na promjene i nove izazove. Iako svi mi želimo biti priznati, osjećati se vrijedno i ponosno jer netko ulaže u nas, Blažinić kaže da većina malih i srednjih tvrtki premalo ulaže u usavršavanje i razvoj zaposlenika jer ne prepoznaju da će im se uloženo vratiti.

Ponekad veća plaća ne znači da će zaposlenici biti sretniji, pa onda i produktivniji. “Privrženost i angažiranost zaposlenika u malim tvrtkama prednost je pred velikim kompanijama. Manje tvrtke imaju ljude koji rade na projektima povezanijima s organizacijskim ključnim ciljevima. Zbog toga što su manje, fleksibilnije su i mogu brzo mijenjati smjer, za razliku od velikih koji su kao tankeri kojima treba mnogo vremena za promjenu smjera”, upozorava Blažinić i naglašava da mala tvrtka treba imati dobar tim jer zajedno stvaraju ideje potrebne za razvoj i usavršavanja poslovanja. „Oslonite se na svoje ljude i izrazite svoje povjerenje u njih prije nego što ga tražite”, savjetuje Blažinić. Ističe i da prihvaćanje različitosti omogućuje smanjenje rizika od jednoumlja koje može nastati kao posljedica jednakog porijekla, obrazovanja i načina razmišljanja zaposlenika. “Konformizam ubija kreativnost i inicijativu zaposlenika, pa posljedično i mogućnost da zaposlenici sudjeluju u unapređenju procesa i ishoda rada. Obiđite urede, budite nazočni na sastancima i utvrdite kako se zaposlenici odnose prema različitostima. Ako se ljudi boje izreći ono što stvarno misle, pa govore ono što se želi čuti, ne predlažu nove, drukčije načine rješavanja problema i unapređenja procesa rada, znači da se boje, da vlada konformizam”, kaže Blažinić. Smatra da mnogi menadžeri koji se boje promjena prepoznaju vlastite nekompetencije i mogućnosti da budu zamijenjeni i zato im je važnije biti u pravu negoli postići cilj, traže da prvo zaposlenici njih razumiju, a tek onda oni pokušavaju razumjeti njih. Za utjecaj na ljude i dobivanje njihovog poštovanja nije dovoljna titula, vizitka, skupi telefon, odjeća i auto. “Dobar menadžer zasuče rukave, iziđe među svoje ljude i razgovara s njima neslužbeno i iskreno. Ljudi žele da im budete primjer, osoba kojoj će se diviti, poštovati i koju će pratiti. Koja će im ulijevati sigurnost i biti tu za njih. Još je važnije odmah reagirati na preporuke zaposlenika i pohvaliti ih kad je potrebno. Riječi „hvala“ ili „obavio si dobar posao“ mogu imati veći trenutni učinak od bilo kojeg programa za podizanje morala zaposlenika”, zaključuje Blažinić.

Regionalna organizacija s lokaliziranim pristupom

Adacta, vodeći regionalni Microsoft partner, na razini svoje grupe ima tim za upravljanje ljudskim resursima koji je regionalno organiziran, a u svakoj državi ima lokalne HR menadžere. Kako je tvrtka regionalno organizirana, imaju jedinstvenu politiku odabira djelatnika, ali se na lokalnoj razini neke prakse donekle razlikuju s obzirom na lokalne specifi čnosti, ističe Ivna Juranić, HR menadžerica u Adacti. “U Hrvatskoj proces započinjemo definiranjem profila pravoga kandidata te opisa radnog mjesta s menadžerom koji ga zapošljava u svoj tim. Profi l kandidata uključuje sve detalje o vještinama, znanjima, iskustvu te osobnim karakteristikama koje su poželjne za brzu prilagodbu u timu i adaptaciju na ulogu“, ističe. Prijave prikupljaju različitim kanalima, objavom oglasa na portalima ili LinkedInu, su stavom preporuka, pregledom interne baze ili aktivnim kontaktima s kandidatima. Sama selekcija ima više faza, poput predselekcije životopisa i telefonskog intervjua s onima koji odgovaraju traženom profi lu, a one koji mu najbolje odgovaraju, pozivaju na intervju uživo. Nakon toga slijedi psihologijska obrada i zadatak usko povezan s područjem rada. „Završni intervju više je formalnost u koji uklopimo i konačnu ponudu. Tako osiguravamo kvalitetan izbor i usklađivanje očekivanja obiju strana, a ciljamo na najbolji fit u tim i kulturu tvrtke radi dugoročne suradnje”, ističe Ivna Juranić.

 Ivna Juranić

Zaposlenike zadržavaju nudeći im jednake mogućnosti edukacije, razvoja i uvjeta rada. “Svakako je jedan od najjačih čimbenika osjećaj pripadnosti i zajedništva te usmjerenost istom cilju. Stoga dinamičan rad u opuštenom ozračju, fl eksibilnost, prijateljski duh, česta interna druženja izvan radnog vremena (npr. gaming night, različite sportske aktivnosti, team building, neformalne grupe i druženja), mogućnost edukacije, rad na zanimljivim projektima u različitim industrijama naš su modus operandi. Vjerujemo kako svi ovi čimbenici i izgradnja dobrih međuljudskih odnosa i suradnje rezultiraju manjom fl uktuacijom ljudi”, smatra Ivna Juranić. Vrlo vjerojatno manje IT tvrtke jesu fl eksibilnije, ali ne mora nužno biti točno i da su više usmjerene na projekte u odnosu na veće tvrtke, dodaje Juranić. “U manjim tvrtkama projekti su specifi čniji, pa možda samim time mogu pružiti bolji uvid i širu sliku te omogućiti razvoj općenitih znanja. Svakako šira slika u većoj mjeri motivira neke ljude jer vide konkretan doprinos svoga rada u sklopu cijelog projekta, a istovremeno im se pruža i mogućnost razvijanja i učenja. Naravno, nisu svi pojedinci isti, te je za neke prikladniji rad u većim sustavima s izraženijim fokusom na manji segment posla jer im to predstavlja izazov u kojem bolje mogu razvijati specijalistička znanja i vještine. U projektnom timu dobro je imati različite tipove ljudi s različitim pogledima na istu stvar jer se tako kreira najbolje rješenje situacije, koje u konačnici pruža dodanu vrijednost klijentu”, zaključuje Juranić.