Tema
Kako je Split postao prijestolnica dobre zabave
Split nastavlja svoj turistički rast započet prije desetak godina, koji u 2019. niti u jednom trenutku nije bio upitan. Doduše, sudeći prema rezultatima u prvih osam mjeseci, nije ostvaren dvoznamenkasti rast, ali je rast ipak respektabilan. S Alijanom Vukšić, direktoricom Turističke zajednice grada Splita, razgovarali smo o perspektivi splitskog turizma, značaju Ultre, strukturi smještajnih kapaciteta, prihvatnim kapacitetima Splita te o akcijama koje se poduzimaju za poboljšanje ponude i ublažavanje pritiska na destinaciju. Kako komentirate rezultate za prvih osam mjeseci te rekordni kolovoz? Grad Split ima iza sebe najbolji turistički kolovoz, u kojemu nas je posjetilo 193.305 gostiju, što je 10.000 više nego u istom razdoblju lani. Naši gosti su u kolovozu ostvarili 659.000 noćenja, što je 37.000 više u odnosu na prošlogodišnji kolovoz. To je i u dolascima i u ostvarenim noćenjima za pet posto bolji rezultat turističkog prometa negoli u kolovozu prošle godine. Naši su se gosti ovog kolovoza zadržavali u Splitu u prosjeku tri i pol dana i, prema svim podacima, smještajni kapaciteti bili su odlično popunjeni, s najvišim cijenama na razini godine, pa će i financijski rezultati turističkog sektora biti bolji nego lani. Kada se analiziraju podaci turističkog prometa Splita od siječnja do kraja kolovoza, Split bilježi izvanredne rezultate, i to sa 714.265 dolazaka gostiju i 2.151.724 milijuna noćenja. Time je Split u dosadašnjih osam turističkih mjeseci zabilježio rast dolazaka od osam posto ili, prevedeno u brojke, posjetilo ga je 60.000 gostiju više nego lani. Ovi trendovi u skladu su s planovima i potvrđuju uspješnost marketinških aktivnosti na ciljanim tržištima, koje je proveo sustav turističkih zajednica. Odakle najviše gostiju dolazi u Split? Najbrojniji gosti Splita u kolovozu bili su stanovnici Velike Britanije, kojih je bilo oko 21.000, dok su na drugome mjestu po brojnosti Francuzi s 20.600 dolazaka, a slijede Talijani kojih je stiglo 14.965. Na četvrtom su mjestu po brojnosti u kolovozu u Splitu gosti iz Njemačke, slijede gosti iz SAD-a, Španjolci, gosti iz Australije... Najveći rast dolazaka u kolovozu zabilježili su Irci kojih je bilo 3.300, odnosno čak 61 posto više nego lani te gosti iz Republike Koreje kojih je bilo 3.700, a što je rast od 39 posto u dolascima. Rekordni posjet Splitu ove godine u kolovozu bilježili su, uz inozemne, i domaći gosti kojih je bilo više od 7.000, odnosno 16 posto više nego lani. Apsolutno prvo mjesto u dosadašnjih osam mjeseci ove godine po brojnosti gostiju drže građani SAD-a kojih je u Split stiglo 75.000, odmah iza njih su Britanci kojih je bilo 72.000, treći su Francuzi s oko 50.000 dolazaka i četvrti Nijemci s 42.000 dolazaka, dok su se na visoko peto mjesto po brojnosti u Splitu smjestili gosti iz Australije. Alijana Vukšić Imate li podatke o njihovoj potrošnji? Nažalost, točan podatak o potrošnji u ovom trenutku nemamo; za ovakve podatke potrebna je detaljna analiza i istraživanje, a koje ove godine Ministarstvo turizma i Hrvatska turistička zajednica, u suradnji s Institutom za turizam, prvi put u povijesti provode na području cijele Hrvatske. Naravno, riječ je o istraživanju Stavovi i potrošnja turista u Hrvatskoj - TOMAS Hrvatska 2019. Ovim istraživanjem dobit ćemo uvid u profil, zadovoljstvo i potrošnju turista i jako dobru osnovu za daljnje upravljanje turizmom na nacionalnoj razini, ali i razini regije i destinacije. Koliki je rast u pred i posezoni? U prvih šest mjeseci Split je posjetilo 325.456 gostiju, što je 11 posto više nego lani, a ostvareno je 848.235 noćenja, što je za 14 posto bolji rezultat od prošlogodišnjeg. Tako se Split, prema podacima sustava eVisitor, našao u samom vrhu Hrvatske po rastu turističkog prometa u ovogodišnjoj predsezoni. Posebno je vrijedno istaknuti da su Split za mjesto svojega zimskog i proljetnog odmora najčešće u ovoj godini birali građani SAD-a kojih je došlo 17 posto više, na drugom su mjestu Britanci kojih je bilo sedam posto više, slijede Nijemci kojih je također sedam posto više, Francuzi, Australci, Kanađani i drugi. Kineza je ove godine u Split u prvih šest mjeseci stiglo čak 53 posto više nego lani. Kakav rast ima Split u posljednjih pet godina? U posljednjih pet godina turistički promet u Splitu kontinuirano raste po godišnjoj stopi između 20 i 30 posto. Podatak je to koji potvrđuje da su svi napori i kontinuirani rad turističkih djelatnika iz godine u godinu sve prepoznatiji. Kakav je značaj festivala Ultra u svemu ovome? Ultra Europe music festival ostavio je najveći utisak ne samo na turiste nego i na lokalno stanovništvo. Festival je plasirao Split među svjetske prijestolnice elektronske glazbe i dobre zabave. Ultra Europe velika je manifestacija koja je dala dodatnu vrijednost postojećoj turističkoj ponudi Splita, ali i Hrvatske, i dovela novi profil gostiju. Fotografije mladih ljudi na prepunoj poljudskoj ljepotici obišle su cijeli svijet i Split je dobio promociju koju bismo standardnim oglašavanjem teško mogli postići. Festival ima, uz marketinšku vrijednost, i značajan ekonomski učinak koji se multiplicirao na cijelo gospodarstvo. Značaj je Ultre u promociji Splita velik, ali tu je niz drugih čimbenika koji su utjecali na turistički uspjeh Splita. Koje probleme vidite u perspektivi splitskog turizma? Institut za turizam prošle godine izradio je Studiju prihvatnih kapaciteta turizma na području Splitsko-dalmatinske županije, a prema kojoj komunalna i prometna infrastruktura u sadašnjem stanju ne podržavaju značajnije povećanje broja turista u vrhu sezone. Iako je opterećenost prostora izgradnjom vrlo visoka, stanje opterećenosti ublažava zaštićeni prostor park-šume Marjan, tako da su pokazatelji, s obzirom na to da se radi o velikom gradu, donekle povoljni. Koliko turizam može rasti i kakav je odnos domaćeg stanovništva prema turistima? Lokalno stanovništvo bi većinom zadržalo na postojećoj razini ili povećalo broj turista u sezoni, ali je istodobno indeks iritacije lokalnog stanovništva turistima visok, a ima i dosta negativnih iskustava stanovnika tijekom ljetne sezone, i to je ono na čemu moramo svi zajedno raditi kako bismo turizam razvijali održivo i na dobrobit grada i lokalnog stanovništva. Koliki su ti nosivi kapaciteti Splita, kako ublažiti pritiske u vrhuncu sezone? Procjenjuje se da ukupan broj noćenja u komercijalnom smještaju, u postojećem stanju, ne bi trebao premašiti 670.000 u jednome mjesecu. Grad Split bi, s obzirom na svoju veličinu, posebice u usporedbi s Dubrovnikom, mogao povećati broj turista u sezoni u budućem razdoblju za oko 30 posto, ali uz prethodno rješavanje ključnih infrastrukturnih problema. To za komunalnu infrastrukturu znači izgradnju velikih javnih garaža u središtu grada, stvaranje sadržaja namijenjenih turistima izvan prostora Dioklecijanove palače, uključujući i Žnjan i Marjan te reguliranje istodobnog boravka velikih brodova na međunarodnim kružnim putovanjima. U skladu s time je i projekt u kojem smo partneri Javnoj ustanovi za upravljanje park-šumom Marjan i Gradu Splitu, a koji je financiran sredstvima Europske unije 'Marjan 2020. - brdo prošlosti, oaza budućnosti'. Ovim projektom Marjan će dobiti nove sadržaje za posjetitelje i samim time rasteretit ćemo gradsku jezgru. Dugoročno bi, prema Studiji, valjalo razmisliti i o izmještanju ključnih prometnih objekata iz područja Gradske luke, u prvom redu trajektne luke i autobusnoga kolodvora. Upravo je na tom tragu Grad Split i donio novu prometnu regulaciju koja će u potpunosti zaživjeti 2020. godine. Komunalna i prometna infrastruktura u sadašnjem stanju mogu podržati rast broja turista izvan sezone, najviše do granice postojećeg stanja u sezoni, stoga i veliki dio promotivnih aktivnosti usmjeravamo na razdoblje pred i posezone. Koliko Split ima smještajnih jedinica i kakva je struktura smještaja? U Splitu ove godine na tržište je stavljeno ukupno 34.712 kreveta. Sastoje se od hotelskog i privatnog smještaja, kampova te ostalih vrsta smještaja. U hotelskom sektoru raspolažemo s 3.767 kreveta, dok prevladaju objekti u domaćinstvu s 24.794 kreveta. Možete li komentirati rast objekata u tzv. privatnom, odnosno obiteljskom smještaju? Uključenost lokalne zajednice u turistički razvoj Splita privatnim smještajem važna je i nužna, no ovaj trend potrebno je regulirati. Veseli nas što su privatni iznajmljivači sve više svjesni važnosti podizanja kvalitete smještajnih objekata, ali i u pristupu i komunikaciji s gostima. Potvrda za to jest i interes privatnih iznajmljivača za tečaj engleskog jezika koji organiziramo, ali i za ostale edukacije raznih tema, poput administrativnog vođenja, marketinga, oblika udruživanja u difuzne hotele i slično. Da privatni iznajmljivači sve više rade na podizanju kvalitete, potvrđuje i podatak da je u odnosu na prethodnu godinu broj kreveta u objektima u domaćinstvu kategoriziranim s četiri zvjezdice porastao za 19 posto, a broj kreveta u objektima u domaćinstvu kategoriziranih s pet zvjezdica za 17 posto. Kvaliteta i dobar omjer vrijednosti za novac ono su što nas može i mora istaknuti od konkurencije, a toga su naši privatni iznajmljivači sve više svjesni. Koliko ležajeva ima u hotelima? Kakva je struktura hotelskih kapaciteta? Hotelski smještaj jednostavno je nužan za razvoj proizvoda održivih na razini cijele godine, a posebno nas veseli raznovrsnost hotelske ponude jer Split danas nudi i lječilišne hotele i hotele baštine i difuzne hotele, što dodatno povećava kvalitetu ukupne ponude. U ovoj godini otvoreno je čak 10 novih hotelskih objekata, što je najveći broj novootvorenih hotela u jednoj godini u Splitu u ovom desetljeću. Riječ je o hotelima s četiri i pet zvjezdica. Dakle, Split sada ima na raspolaganju 3.767 kreveta u hotelima, odnosno 320 hotelskih postelja više nego prošle godine. Koliko Split opterećuje nedostak kongresnog centra, velikih sportskih rezultata klubova, velikih sportskih i sajamskih te poslovnih okupljanja? Koliki je u tome potencijal? Dobivanjem velikog broja hotelskoga kapaciteta visoke kategorije otvaramo vrata za cjelogodišnji turizam i privlačenje velikog broja skupova i kongresa koji se održavaju izvan središnje turističke sezone. Ovom vrstom ponude privlačimo tip gostiju više platne moći i podižemo razinu kvalitete turističke usluge. Poslovnih okupljanja i kongresa sve je više i interes za Split izuzetno je velik, ponajprije zbog naše neprocjenjive kulturne i prirodne baštine koja pruža jedinstvene lokacije za održavanje gala evenata u sklopu konferencija te raznolikost izleta. Najavljenim otvaranjem hotela otvorit će se nove mogućnosti za razvoj kongresnog turizma, a uskoro Split dobiva i višenamjensku dvoranu koja će dodatno obogatiti ponudu kapaciteta za održavanje kinoprojekcija, kazališnih predstava, kulturno-glazbenih događanja, konferencija i kongresa. Dosadašnji sportski uspjesi Splićana zauvijek će biti dio kulture i identiteta Grada. Promocija Hrvatske i Splita koju su nam omogućili uspjesi naših sportaša teško je mjerljiva, ali vjerujemo da je pred nama još jako mnogo sportskih uspjeha na ponos svih građana Splita. Dobar je primjer paraolimpijac Dino Sinovčić koji je upravo osvojio zlatnu medalju na svjetskomu paraplivačkom prvenstvu u Londonu. Koristim priliku da čestitam našem Dinu i poželim još mnogo uspjeha svim našim sportašima, najboljim ambasadorima Splita i splitskog turizma. Koje turističke proizvode namjeravate plasirati u narednom razdoblju? Prema fokus-grupama lokalnih dionika održanih u sklopu izrade Strateškoga marketinškog plana, turistički proizvodi koje želimo razvijati ponajprije su kulturni, poslovni, eno-gastro i sportsko-rekreacijski. Upravo je u tijeku izrada Strategije brendiranja koja će dati daljnje smjernice za razvoj proizvoda i manifestacija. Jedan od glavnih ciljeva jest i disperzija turističkih sadržaja izvan užeg centra grada kako bi se rasteretila gradska jezgra i oživjele nove lokacije poput Marjana i Žnjana. To je proces koji traje, ali na njemu se intezivno radi. Također, cilj je vremenski disperzirati događanja, stoga sve više razvijamo i financiramo događanja u pred i posezoni, a prije svega u zimskom razdoblju. Možete li reći nešto o perspektivi splitskog turizma? Veliki su posao napravili svih akteri iz privatnog i javnog sektora te lokalno stanovništvo, a upravo o svima nama i ovisi perspektiva splitskog turizma. Rješavanje ključnih infrastrukturnih problema grada, održivi razvoj, očuvanje sigurnosti, naših prirodnih i kulturnih resursa, kvalitete života lokalnog stanovništa, a prije svega očuvanje tradicije unatoč globalizaciji veliki su izazov stavljeni pred sve nas uključene u turizam Splita.  
Tema
Hrvatskoj potrebna znatna ulaganja u širokopojasnu infrastrukturu
U Hrvatskoj su potrebna znatna ulaganja operatora u pristupnu širokopojasnu infrastrukturu u nepokretnoj mreži, pogotovo u mreže iduće generacije, poručili su u ponedjeljak iz HAKOM-a na temelju analize podataka i pokazatelja tržišta elektroničkih komunikacija za prva dva tromjesečja ove godine. Hrvatska regulatorna agencija za mrežne djelatnosti obradom tržišnih podataka za prvih šest mjeseci utvrdila je naime da su ulaganja u svjetlovodne odnosno optika kabele veća 30 posto, ali i da su ukupna ulaganja u nepokretnu (fiksnu) mrežu smanjena 20 posto u odnosu na isto šestomjesečno razdoblje 2018. "To nije dovoljno za značajniji pomak Hrvatske na ljestvici DESI. Istovremeno, u pokretne (mobilne) mreže uloženo je gotovo 40 posto više, a rastu je naviše pridonijelo ulaganje u nepokretnu imovinu, posebice u novi radiofrekvencijski spektar", ističu iz HAKOM-a. Po podacima te agencije, krajem lipnja ove godine u Hrvatskoj je bilo više od 1,14 milijuna širokopojasnih priključaka u nepokretnoj mreži, što je oko 3 posto više nego krajem lipnja 2018. godine. Navode i da je prisutan porast usluga na svjetlovodu, ali da još uvijek manje od 10 posto korisnika pristupa internetu putem te infrastrukture.  U osvrtu na podatke za drugo tromjesečje ove godine, iz HAKOM-a navode da je tržište elektroničkih komunikacija u tom razdoblju obilježilo veće korištenje usluga u mobilnim mrežama, što povezuju s početkom turističke sezone, a nastavljen je i rast podatkovnih usluga. "Ukupni prihodi na tržištu rasli su za oko jedan posto u odnosu na prvo tromjesečje ove godine, a najvažniji rast prihoda imale su usluge u pokretnoj mreži, koje čine gotovo 60 posto ukupnih prihoda na tržištu", iznose iz HAKOM-a. Također ističu da i dalje raste tržište prijenosa TV programa uz plaćanje naknade, pri čemu je IPTV i dalje vodeća tehnologija s tržišnim udjelom od oko 52 posto ukupnog broja korisnika naplatne televizije. Ipak, u toj tehnologiji vide još potencijala, jer još uvijek 44 posto kućanstva tv programe prati preko digitalnog zemaljskog signala. Prihod u fiksnim mrežama oko tri puta manji nego u mobilnima Podaci HAKOM-a za drugo tromjesečje ove godine pokazuju da je ukupni prihod od telefonskih usluga u nepokretnoj (fiksnoj) javnoj mreži u Hrvatskoj bio oko tri puta manji od istog ukupnog prihoda u pokretnim (mobilnim) javnim mrežama, odnosno u fiksnoj je iznosio 325,3 milijuna kuna, a u mobilnima nešto malo više od milijardu kuna. Pritom je prihod u fiksnim mrežama smanjen 7,5 posto u odnosu na drugo tromjesečje 2018., a u odnosu na prvo tromjesečje ove godine 0,15 posto. Istodobno je, prihod u mobilnim mrežama u odnosu na drugo tromjesečje 2018. neznatno smanjen, za 0,06 posto, dok je u odnosu na prvo tromjesečje porastao za 3,3 posto. Priključaka je u fiksnim mrežama ukupno bilo 1,3 milijuna ili 1,5 posto manje nego u drugom tromjesečju 2018., a bilo je i za 0,28 posto manje korisnika telefonskih usluga u tim mrežama ili 1,2 milijuna, dok je korisnika telefonskih usluga u mobilnim mrežama bilo ukupno 4,4 milijuna ili 1,5 posto više nego u drugom tromjesečju 2018. Zanimljivost iz tablica tržišnih pokazatelja HAKOM-a je i da je SMS poruka, koje godinama bilježe pad, u drugom tromjesečju ove godine poslano 6,5 posto više nego u istom lanjskom razdoblju, odnosno 182,5 milijuna, a vezano za mobilne mreže ističe se i podatak da je za 21,7 posto povećan i broj minuta trajanja poziva stranaca u roamingu u nacionalnim (hrvatskim) mrežama, na 172,5 milijuna minuta. Prihod od širokopojasnog pristupa internetu porastao na 1,12 milijardi kuna Ukupni prihod od usluge širokopojasnog pristupa internetu porastao je na 1,12 milijardi kuna ili za 2,1 posto u odnosu na drugo tromjesečje 2018., pri čemu je u mobilnim mrežama iznosio 633,2 milijuna kuna ili 3,1 posto više, a u fiksnim 489,5 milijuna kuna ili 1 posto više. Za 3,7 posto, na 4,7 milijuna, porastao je i ukupni broj priključaka širokopojasnog pristupa internetu, od čega ih je u fiksnim mrežama 1,14 milijuna ili 3,1 posto više, a u mobilnim 3,6 milijuna ili 4 posto više. Ukupni podatkovni promet, pak, po svim širokopojasnim pristupnim tehnologijama u svim mrežama porastao je u odnosu na lanjsko drugo tromjesečje za 28,3 posto, na 366,8 milijuna GB, dok je ukupni prihod od usluga televizije porastao 4 posto, na 197,8 milijuna kuna, pokazuju uz ostalo HAKOM-ove tržišne usporedne tablice.  
Tema
Ivković: Jabuke se po dampinškim cijenama bez problema uvoze u Hrvatsku
Prema podacima Državnog zavoda za statistiku, ukupna proizvodnja voćnih vrsta u Hrvatskoj u 2018. godini odvijala se na 32.255 hektara. Ukupna proizvodnja voća iznosila je 189.260 tona, od čega je 181.911 tona iz intenzivnog nasada. U ukupnim proizvedenim količinama voća prošle godine najveći udio činile su jabuke -  49,4 posto, potom slijede mandarine (25,2 posto), šljive (6,6 posto), višnje (4,3 posto), breskve i nektarine (po 1,8 posto), kruške (1,6 posto) i  jagode (1,4 posto). Iz Ministarstva poljoprivrede napominju da je poljoprivredna proizvodnja u Hrvatskoj suočena s nizom problema od tržišnih poremećaja, klimatskih promjena, neorganiziranosti proizvođača do nekonkurentnosti. Posljedice ovih problema, ističu u Ministarstvu, prisutne su kako u drugim sektorima, tako i u sektoru voća i povrća. Jabuke se uvoze, a domaće ostaju neobrane U 2018. godini na površini od 4.728 hektara intenzivno je proizvedeno 90.254 tona jabuka, dok je ukupna proizvodnja iznosila 93.467 tona. U Hrvatsku je prošle godine najviše jabuka uvezeno iz Poljske, u iznosu od 9.031. tonu, dok je jabuka najviše izvezeno u Austriju, u iznosu od 6.707 tona. U Ministarstvu poljoprivrede pojašnjavaju kako su voćari nakon dvije uzastopne godine obilježene mrazom, u 2018. godini našli pred velikim problemom, s jedne strane, s hiperprodukcijom jabuke, a, s druge strane, s nedovoljnim kapacitetom rashladno-skladišnih prostora. "Niske otkupne cijene jabuka u trenutku berbe, nedostatak radne snage te nedostatni kapaciteti za skladištenje uzrokovale su to da je veliki broj jabuka ostao neubran te da je veliki broj otpalih plodova na tlu ostao nezbrinut, što predstavlja potencijalni rizik u razvoju i širenju štetnih organizama. Među poteškoćama koje su proteklih godina najizraženije ističu se klimatski ekstremi i njihove posljedice na biljnu proizvodnju, pri čemu nepovoljni klimatski uvjeti prate i 2019. godinu", ističu iz Ministarstva poljoprivrede. Frane Ivković, aktualni član vijeća i bivši predsjednik Hrvatske voćarske zajednice, koja okuplja male i velike voćarske tvrtke te udruge voćara, dugo godina javno upozorava na probleme hrvatskih voćara. Kaže da voćari pokušavaju nešto riješiti u razgovorima s Ministarstvom poljoprivrede kako bi se koliko-toliko zaustavio nekontroliran uvoz jabuka. Međutim, to je, prema informacija kojima Ivković raspolaže, izgleda nemoguće postići. Ivković u razgovoru za Privredni.hr otkriva da pojedini uzgajivači jabuka iz Slavonije još uvijek uopće nisu naplatili prošlogodišnju berbu, a ove godine im je čak upitan plasman, jer jabuke iz uvoza na našem tržištu ima, kako kaže Ivković, koliko hoćete. "Naš osnovni problem je otežana naplata potraživanja, nekontroliran uvoz jabuka najlošije kvalitete te nepoštivanje Zakona o zabrani nepoštenih trgovačkih praksi u lancu opskrbe hranom. Prošle godine niti Austrija, niti Italija niti Njemačka nisu dozvolile uvoz jabuka po dampinškim cijenama, a kod nas takve jabuke ulaze bez ikakvih problema. Kod nas ih može uvesti bilo tko. U Njemačkoj i Austriji uvoznik koji bi dampinškim cijenama ili starim jabukama pokušao ugroziti plasman domaće jabuke, ne bi se mogao javiti na bilo koji natječaj za dobivanje poticajnih sredstva. Najviše jabuke uvozi se iz Poljske, koja ima hiperprodukciju proizvodnje jabuka, i njihova država na razne načine potiče izvoz. Tako da se Poljacima isplati izvoziti po niskim cijenama", pojašnjava Frane Ivković. Mandarina - svjetla točka izvoza U 2018. godini na površini od 1.910 hektara intenzivno je proizvedeno 47.440 tona mandarina dok je ukupno proizvodnja iznosila 47.676 tone. To su podaci od otkupljivača, a čemu treba još pridodati plasman drugim kanalima prodaje koji se u posljednje vrijeme sve više razvijaju. Radi se o prodaji na trgovima, tržnicama, putem web shopa... Mandarina značajno poboljšava vanjsko-trgovinsku bilancu, izveze ih se 32.000 tone godišnje. Najviše mandarina prošle godine izvezeno je u Bosnu i Hercegovinu, u iznosu od 8.900 tona, te Srbiju 7.700 tona, a potom po količini slijedi Slovenija te druge srednjoeuropske zemlje. Proizvođači mandarina su imali dosta problema s plasmanom nakon što je EU uvela sankcije Rusiji, a kao odgovor Rusija zabranila uvoz poljoprivrednih proizvoda iz EU. To je ozbiljan problem za proizvođače neretvanske mandarine jer se u Rusiju godišnje plasiralo oko 25 do 30 tisuća tona mandarina. Nedostatak ruskog tržišta posebno se osjeti u jako rodnim godinama, kada urod neretvanske mandarine zna iznositi i 90.000 tona.  Proizvodnju mandarina, osim što se radi o proizvodnji na uskom području, karakterizira i veliki broj proizvođača koji proizvode mandarine i klementine na malim parcelama. Berba i plasman traju oko dva do dva i pol mjeseca. Niko Ujdur, jedan od pionira u dolini Neretve i suosnivač tvrtke Frigo Bonsai iz Opuzena, što se tiče otkupa voća procjenjuje da će berba mandarina započeti oko 25. rujna i da će urod biti sličan prošlogodišnjem, osim možda kasnih sorti mandarina koje bi mogle imati nešto lošiji urod. Frigo Bonsai otkupljuje mandarine i jabuke te ih plasira svojim prodajnim kanalima u Hrvatsku, ali i u niz država srednje i istočne Europe. Ova tvrtka ima i zrionicu banana Bonita, a značajan je i otkupljivač jabuke cripps pink, koju otkupljuje samo od proizvođača iz doline Neretve. Otkupljuje i manje količine ostalih kultura. "Prema procjeni naših oko 200 kooperanata, što je uzorak od skoro 10 posto ukupne količine, sigurno je da će ovo godine neretvanska mandarina biti jako kvalitetna, a urod će biti osrednji. Možda će biti nešto manji urod nego prošle godine zbog slabijeg uroda kasnijih sorti, tako da to može stvoriti određene probleme otkupa i plasmana u uskom vrhuncu berbe mandarina. Za nekih 25 dana imat ćemo veće količine mandarina, što će zahtijevati velike napore u organizaciji otkupa i plasmana. Sa svojim kooperantima u ovom trenutku ne razgovaramo o cijeni nego o kvaliteti. Cijenu će odrediti tržište, ali zbog situacije s voćem i povrćem ona bi mogla biti solidna odnosno realna, tako da bi svi mogli biti zadovoljni", kaže Ujdur. Procjenjuje da se direktnim kanalima prodaje plasira preko 10 posto uroda neretvanske mandarine, dok bi otkupljivači ove godine mogli otkupiti i plasirati oko 45.000 tona mandarine. "Što se tiče kooperanata Frigo Bonsaia, plasman i otkup neće biti upitni. Može biti određenih poteškoća u danima najvećeg otkupa, ali to smo uvijek razumnim dogovorom prevladali. Svatko ima limit dnevnih kapaciteta, ali sve mi riješimo dogovorom s našim partnerima. Prošle godine smo otkupili i plasirali oko 3.500 tona mandarina, a ove godine je moguće da ćemo otkupiti oko 10 posto manje. Što se tiče banana Bonita, nakon promjena u kanalima distribucije mi smo postali regionalni igrač i direktno iz Ekvadora, bez posrednika plasiramo banane koje određeno vrijeme dozrijevaju u našim zrionicama. Jabuka plasiramo oko 300 tona i otkupljujemo ih samo od lokalnih uzgajivača", pojašnjava Niko Ujdur. Potpore proizvođačima jabuka i mandarina Pored postojećeg sustava potpora kao što su osnovno plaćanje, preraspodijeljeno plaćanje, zeleno plaćanje te proizvodno vezano plaćanje, Ministarstvo poljoprivrede pripremilo je još dva programa potpore proizvođačima mandarina i jabuka. Proizvodnja agruma u poljoprivrednoj proizvodnji Hrvatske zauzima vrlo važno mjesto, a najvećim dijelom koncentrirana je u jadranskoj Hrvatskoj gdje se na površinama od oko 2.000 hektara najvećim dijelom proizvode mandarine, a nešto manje klementine, limuni, naranče i ostali agrumi. Urod mandarina ovisno o agrotehničkim zahvatima, klimatskim prilikama i štetnim organizmima oscilira od godine do godine. Jedan od najvažnijih faktora o kojima uvelike ovisi urod mandarina je sredozemna voćna muha Ceratitis capitata, čije suzbijanje iz godine u godinu predstavlja sve veći trošak u ukupnim troškovima proizvodnje. "Za Program potpore za proizvođače mandarina za 2019. godinu osigurano je 20 milijuna kuna. Cilj ove potpore je poboljšati ukupne rezultate i održivost proizvodnog potencijala oštećenog uslijed velike rasprostranjenosti i štetnog djelovanja sredozemne voćne muhe Ceratitis capitata. Potporu može dobiti proizvođač mandarina i klementina koji je upisan u Upisnik poljoprivrednika za površine, na kojima proizvodi mandarine i klementine i koje su upisane u ARKOD sustav Agencije za plaćanja u poljoprivredi, ribarstvu i ruralnom razvoju. Iznos potpore utvrđuje se razmjerno površinama pod mandarinama i klementinama upisanima u ARKOD", ističu iz Ministarstva poljoprivrede. Za provedbu Programa potpore proizvođačima jabuka osigurana su financijska sredstva također u iznosu od 20 milijuna kuna. Cilj ove potpore, kako ističu iz Ministarstva, je provedba aktivnosti koje doprinose sprječavanju širenja bolesti i nastanka dugoročnih šteta uslijed izvanrednih vremenskih okolnosti te održavanje površina pod trajnim nasadima u dobrom proizvodnom stanju. "Korisnici potpore su proizvođači jabuka koji su upisani u Upisnik poljoprivrednika za površine na kojima proizvodi jabuke i koje su upisane u ARKOD sustav Agencije za plaćanja u poljoprivredi, ribarstvu i ruralnom razvoju. Iznos potpore utvrđuje se razmjerno površinama pod jabukama upisanima u ARKOD sustav Agencije za plaćanja, a za koje je podnesen zahtjev za potporu iz ovog Programa", napominju iz Ministarstva poljoprivrede.
Magazin
Ima li jednostavnog recepta za rast tvrtke?
Rast tvrtke različitim poduzetnicima nosi različita očekivanja, za neke to znači povećanje prometa, za druge je to rast prihoda, a za neke opet podizanje razine posla te izlazak na strana tržišta. Svaki poslovni plan jedinstven je, svaka će se tvrtka u svome poslovanju susretati s raznim izazovima, a jedan od najvećih napora s kojima se poduzetnici suočavaju u rastu jest učenje o promjenjivim diktatima tržišta. Glavni partner konzultantske tvrtke Apsolon Vedran Antoljak iz vlastitog iskustva dobro zna koje sve izazove nosi rast i razvoj jedne tvrtke. U svome poslovanju iskusili su i organski rast, ali i akvizicije, a poznato je i njihovo spajanje s tvrtkom za savjetovanje o razvoju u javnom sektoru Razbor. Nakon 12 godina poslovanja kao Sense Consulting, odlučili su se na promjenu imena, imidža, središnjice i fokusa djelovanja. Kad je u pitanju rast kompanija, Antoljak ističe kako bi rast svake organizacije trebao biti temeljen na strategiji rasta, a ta strategija uzima u obzir niz čimbenika poput: internih kapaciteta, reputacije, tržišne pozicije, situacije na tržištu, faze u industrijskom ciklusu, raspoloživim resursima i talentima te specifičnosti okruženja u kojem se posluje. „Ne postoji jednoznačan odgovor tj. čarobna formula za to kako i koliko je najbolje rasti. U svakom slučaju, možemo reći da je organski rast poslovanja u pravilu sporiji od rasta temeljenog na akvizicijama, što može biti i prednost i nedostatak. S druge strane, priprema i provedba akvizicija zahtijeva odlične kompetencije financijskog upravljanja, pravnu stručnost te vrlo dobru sposobnost procjene profi la organizacije koja se želi preuzeti“, rekao je Antoljak navodeći kako su nedostaci na koje treba obratiti posebnu pažnju kod akvizicija nematerijalni aspekti poslovanja poput korporativne kulture, transparentnosti i kompatibilnosti poslovanja. „Nedovoljan fokus na ove aspekte prije akvizicije obično u postakvizicijskoj fazi donosi najviše problema“, istaknuo je Antoljak. Prednosti i mane Način na koji se upravlja tvrtkom odrazit će se na njene stope rasta i razvoja. Rijetko se kompanijama rast dogodi sam od sebe. U pravilu, on je rezultat odlučne akcije uprave, te o njoj najviše ovisi hoće li rast ići glatko ili ne. Sam rast uvijek proizlazi iz uspjeha na tržištu, prati rast razvoja proizvoda i tržišta jednog poduzeća. Jadran Galenski Laboratorij (JGL) može se pohvaliti stabilnom pozicijom na farmaceutskoj sceni Hrvatske. Tvrtka je osnovana 1991. godine kao prvo potpuno privatno farmaceutsko dioničko društvo u Hrvatskoj. Strategija njegova rasta temelji se na razvoju vlastitog brenda generičkih lijekova te na strateškim partnerstvima s nekima od glavnih farmaceutskih tvrtki u području razvoja, proizvodnje i marketinga. Jednostavno rečeno, neposredno nakon sloma bivše države te s početkom proizvodnje generičkih lijekova, tadašnja mala tvrtka krenula je u proizvodnju lijekova malih serija koji tadašnjoj velikoj farmaceutskoj industriji nisu bili interesantni. Na samim počecima shvatili su da moraju izaći iz lokalnih okvira - prvo su širili poslovanje na teritorij Hrvatske, a zatim su uslijedile i zemlje u okruženju. Ključnom strateškom odlukom za tvrtku pokazao se ulazak na tržište Rusije još 1998. godine, a potom i Ukrajine 2004. te Kazahstana 2006. Samo je u prošloj godini JGL grupa realizirala ukupni prihod od 800 milijuna kuna te ostvarila 100 milijuna kuna operativne dobiti. Zanimljivo je kako im poslovanje u Ukrajini bilježi rast prodaje od čak 90 posto, u usporedbi s 2017. godinom. Glavni izvršni direktor JGL-a Mislav Vučić, kad je riječ o izboru između organskog rasta i akvizicija, smatra kako je tu najvažnija strategija kompanije, na kojem tržištu djeluje i gdje se želi širiti te što joj više odgovara u određenom trenutku. “I jedan i drugi način rasta i širenja imaju svoje prednosti i mane. Organski rast je najčešće sporiji, ali je posljedica strateškog promišljanja i upravljanja organizacijom, kao i zajednički uspjeh svih zaposlenika kompanije. S druge strane, rast s akvizicijama je u trenutku kupnje brži, ali ga je i mnogo teže kontrolirati jer morate pažljivo provesti sinergiju matične kompanije i tvrtke koju kupujete, spojiti procese, raspodijeliti zaposlenike”, kaže Vučić te napominje da kako god bilo, najvažnije je da tvrtka napreduje i razvija se, a ne stagnira. Predsjednica Uprave GRAWE Hrvatska Nataša Kapetanović, koja ima bogato iskustvo iz svijeta osiguranja, pogotovo iz područja tehnike osiguranja, aktuaristike, razvoja proizvoda, obrade šteta te upravljanja nekretninama, ističe kako osiguravajuća kuća čiji je ona važan član ima iskustva s oba vida širenja poslovanja. “Širenje poslovanja organskim putem stvara osjećaj zajedništva, privrženost djelatnika te razvija jaku i jasnu organizacijsku kulturu, uz veću kontrolu svih aspekata i poslovanja, u standardima usluge prema klijentima, a time i brendom. Akvizicija, uz povećanje portfelja i tržišnog udjela, najčešće ima prednost i u preuzimanju know-howa u određenim područjima, a svakako je bitno prepoznati i iskoristiti sinergijski potencijal, ali i rizike koji mogu proizaći iz različitih organizacijskih kultura”, kaže Nataša Kapetanović. Veliki rast isključivo uz pravi tim Kako poduzeće raste, da bi bilo uspješno, neophodno je da vanjskom svijetu prezentira imidž ‘uspjeha’ i ‘profesionalizma’. To je vrlo važna priča prilikom potrage za financijama od banaka, neophodnih za razvoj, ali i prilikom prodora na nova tržišta. Predsjednik Uprave Peveca Jurica Lovrinčević ističe kako rast tvrtke ovisi o njoj samoj, zatim o situaciji i na kraju o samom tržištu. “Akvizicija je dobra priča ako jako dobro poznajete kompaniju koju akvizirate, no ako idete akvizirati nešto što niste dobro upoznali, onda možete imati problema. Primjeri za to su Konzum i Mercator, gdje je Agrokor kupujući Mercator mislio da će dva i dva biti pet, a na kraju je bilo tri”, rekao je Lovrinčević navodeći da je, bez obzira na financijska izvješća, vrlo teško poznavati kompanije koje sami ne vodite. “Kompanija je mnogo više od financijskih izvještaja. Osobno jesam za akvizicije, ali samo u slučaju da vrlo dobro znate što kupujete. Mnogo je manje rizika da sami rastete, da se bazirate na organskom rastu i da rastete sa svojim resursima”, smatra Lovrinčević. Iskustva pokazuju kako većina poduzeća raste na nesimetričan način, odnosno problemi se rješavaju kada nastanu, a procedure za njihovo rješavanje rijetko se razvijaju. Događa se da uslijed brzog rasta poduzeće preraste sposobnost prilagođavanja svoga menadžmenta, a tada nastaju problemi. Poslovna povijest Peveca može poslužiti kao primjer kako ne bi trebalo rasti. Naime, bivša uprava i vlasnici tvrtke napravili su niz kobnih grešaka bazirajući poslovanje na nagloj ekspanziji, s time da se zaigralo s nekoliko različitih biznis-opcija - bilo je tu logističkog poslovanja, zatim poslovanja s nekretninama, maloprodaje, prijevoza, turizma, a čitav taj rast financirao se zaduživanjem. A kad je kriza u Hrvatskoj 2009. udarila punim naletom, gotovo dvije milijarde dugova bilo je previše za tvrtku čija se imovina kretala u iznosima od nekoliko stotina milijuna kuna. Potraživanja od tadašnje kompanije i uprave prijavilo je 650 tvrtki, 1000 radnika te osam banaka. Malo tko je vjerovao da će ta tvrtka biti gotovo jedini primjer preživljavanja stečaja. U tzv. stečaju s preustrojem uspjelo se postići konsenzus među vjerovnicima oko plana namirenja duga radi nastavka poslovanja u restrukturiranom formatu. Restrukturiranje se ticalo segmenta maloprodaje kao jedinoga perspektivnog segmenta poslovanja, dok su ostali segmenti poslovanja, koji su bili neprofi tabilni, bili predmet zasebnih stečajnih postupaka ili likvidacija. Danas Pevec ‘maršira’ prema prihodima od gotovo dvije milijarde kuna, a samo su lani imali neto dobit od 139,6 milijuna kuna. Ipak je moguće 'previše rasti' “Kad je riječ o rastu, ne može se previše rasti, ali morate imati dobre ljude da to pokriju. Prevelik rast je hipotetsko pitanje. Naravno, ako previše rastete, a nemate ljude koji to mogu pratiti, onda imate problem”, rekao je Lovrinčević. U rastu svake tvrtke postoji mogućnost da “rast preraste tvrtku”. Te primjere viđamo sve češće, a primarni je razlog takvoj situaciji da menadžment nije dovoljno educiran i iskusan za postavljanje i upravljanje poslovnim sustavom koji brzo raste. “Posljedice takvog reaktivnog i nestrukturiranog rasta bez jasnih strateških smjernica često dovodi do kolapsa poslovnog sustava. To se manifestira, primjerice, nezadovoljstvom zaposlenika, smanjenim fokusom na klijente i njihove potrebe, razmiricama u upravljanju tvrtkom, razilaženjem u percepciji rasta tvrtke između vlasnika i menadžmenta itd. Važno je rastom profesionalno, odgovorno i agilno upravljati jer bez toga dolazi do neodrživog rasta i mnogo drugih problema“, istaknuo je konzultant Vedran Antoljak te istaknuo kako je najvažnija zadaća suvremenog menadžmenta tvrtke prepoznati vrijeme i intenzitet njena rasta te ju strateški pripremiti za rast i upravljati njime na svakodnevnoj osnovi. “Mislim da je jako važno agilno pristupiti rastu i njegovom upravljanju, i to tako da menadžment i ključni ljudi organizacije osiguraju pravodobni i brz dotok relevantnih informacija, brzinu donošenja poslovnih odluka te vrlo brzu provedbu tih odluka. Ti elementi agilnog upravljanja poslovanjem ključni su za uspješan rast i održivi razvoj poslovanja svake tvrtke”, kaže Antoljak. Glavni izvršni direktor JGL-a Mislav Vučić smatra kako je moguće ‘previše rasti’, pogotovo jer postoji cijeli niz primjera tvrtki koje su bile odlične, a onda ih je dotukao nagli rast. „Ako, primjerice, paralelno s rastom prodaje na nekim tržištima, ne omogućavate i rast proizvodnje i broja ljudi, dogodit će vam se, neminovno, da u nekom trenutku nećete moći isporučiti potrebnu količinu proizvoda ili ćete posustati u kvaliteti. Posljedično, izgubit ćete i prodaju jer nitko ne želi ni loš proizvod ni nepouzdanog partnera. Dakle, previše rastete samo ako niste spremni pratiti taj rast u svim segmentima poslovanja, uključujući fi nanciranje “, napominje Vučić, koji ističe kako je, s obzirom na brzinu današnjeg razvoja tehnologije, količinu informacija koja nam se dnevno nudi te brze promjene na globalnom gospodarskopolitičkom planu kojima smo svakodnevno svjedoci, svaki dan sazdan od važnih trenutaka. „Sve to morate pratiti i truditi se biti korak ispred konkurencije kako biste stalno bili konkurentni, rasli i razvijali se. Nije lako, ali je svakako vrlo uzbudljivo biti dio današnjih promjena te prema njima kreirati strateške planove kompanija“, napominje Vučić ističući kako su oni u JGL-u rano shvatili važnost širenja na druga tržišta, odnosno da je Hrvatska mala i da se moraju širiti internacionalno ako žele ostati konkurentni. Vučić ističe kako je mnogo izazova s kojima se tvrtke susreću, od upravljanja rizicima i brze spremnosti na velike promjene, korištenja naprednih tehnologija i prepoznavanja sve istančanijih potreba kupaca, preferencija i percepcija koje diktiraju potražnju za proizvodima, pa sve do upravljanja troškovima, zaduživanjima i resursima, pronalaženja i zadržavanja kvalitetnih zaposlenika. “Ipak, najvjerojatnije će najveći izazov dolaziti iz novih tehnologija koje će omogućiti veliku fragmentaciju lanca stvaranja dodatne vrijednosti, odnosno ulazak novih konkurenata. U našoj industriji, regulacija i usklađenost sa zakonskim propisima mogu biti glavni problem, ako se ne riješe na odgovarajući način“, rekao je Vučić. Hrvatski golijati U Hrvatskoj postoje kompanije koje prate svjetske tehnološke trendove te su spremne odgovoriti na izazove; štoviše, spremne su poduzeti i korak više. Jedna od takvih tvrtki je Gideon Brothers, prepoznata kao jedna od vodećih tvrtki za robotiku i autonomne tehnologije u jugoistočnoj Europi. Trenutačno posluje na dvije lokacije, u Osijeku i Zagrebu. Na početku poslovanja, kao suradnici međunarodnoga konzorcija radili su na razvoju humanoidnog robota Rosie, koji služi za pomoć u kući. Njihov tim radio je pritom na razvoju nekih vrlo specifi čnih komponenti robotske ruke te surađivao na sustavu njena upravljanja. Taj je projekt kompaniji donio prihod i kredibilitet, te se od početka prošle godine posvećuju isključivo razvoju svojih proizvoda – autonomnih robotskih sustava za primjenu u logistici, koji predstavljaju jedan od ključnih smjerova razvoja suvremene robotike. Tvrtka je osnovana 2017. godine, a potvrdu da imaju pravu viziju svog rasta i razvoja dobili su prošle godine kada je ukupno 21 ulagač u dva kruga fi nanciranja u tvrtku uložio 16,3 milijuna kuna, što je oko 2,2 milijuna eura. U prosincu su već javnosti predstavili komercijalni proizvod, autonomni logistički robot koji može transportirati teret do 800 kilograma na paletama te se samostalno kretati u radnoj okolini koju dijeli s ljudima i drugim pokretnim strojevima. Jedan od njihovih robota već radi u Tokić grupi. Glavni direktor za rast i suosnivač Gideon Brothersa Milan Račić ističe kako od početka svoga rada promatraju hrvatsko tržište kao globalno te da su svi potencijalni klijenti s kojima komuniciraju svjesni da je ulaganje u automatizaciju neizbježno za opstanak u budućnosti. “Logistika je biznis u koji su robotička rješenja do sada razmjerno malo prodrla. Razlog je vrlo jednostavan – nitko do sada nije uspio stvoriti rješenje koje će doista odgovoriti na izazove vrlo dinamičnih radnih okruženja u skladištima i proizvodnim prostorima. Mi smo odlučili kreirati upravo takvo rješenje, okupiti najbolji tim koji će proizvesti najbolji proizvod u svojoj kategoriji u svijetu, koji će privući i najveće globalne kompanije”, rekao je Milan Račić napominjući da su u samom startu znali da ako žele biti uspješni, moraju relativno brzo izgraditi veliku tvrtku koja će mijenjati industrije. “Od prvog dana u komunikaciji s medijima nismo govorili što radimo, samo smo rekli da razvijamo autonomnog robota, ali smo zato stalno pričali o našoj viziji: kako želimo biti magnet za izvrsne ljude, kako želimo razvijati vrhunsku tehnologiju i kako je naše tržište globalno, a ciljani klijenti najveće globalne korporacije“, kaže Račić. Kako tvrtka raste, sve važnije postaje i uvažavanje načina na koji oni koji rade s vama gledaju na tvrtku. U Gideon Brothersu ističu kako je u njihovom poslovnom uspjehu i rastu zaslužno više od 50 zaposlenika, uključujući devet doktora znanosti i gotovo 30 magistara. “Popis tvrtki s kojima smo već potpisali ugovore ili pregovaramo o pokretanju pilot-projekata uključuje neke od najvećih međunarodnih brendova, čime se ne može pohvaliti mnogo startup kompanija”, istaknuo je Račić te napominje kako su mnogi od tih ljudi mogli otići raditi van ili ostati u inozemstvu nakon studija, ali oni su im ponudili zanimljiv posao – rad na razvoju cutting-edge tehnologije – uz solidnu plaću. Račić ističe kako bez obzira o kojoj je branši riječ, ni jedan hrvatski poduzetnik ne bi smio graditi dugoročne planove samo za hrvatsko tržište jer se time nepotrebno ograničava, tim više ako je riječ o tehnologiji. “To što dolazite iz male zemlje kao što je Hrvatska, ne mora biti slabost. Upravo suprotno. Za male zemlje i nove igrače nikad nije bilo bolje vrijeme za razvijanje poslovanja s novim tehnologijama. Tehnologija nam je smanjila svijet i nikad nije bilo bolje biti mali David“, ističe Račić te napominje da inozemni partneri u komunikaciji vrlo brzo zaborave da je Gideon Brothers iz Hrvatske jer razvijaju novu tehnologiju do koje je i kupcima i investitorima teško doći, a timova koji mogu razviti takva rješenja vrlo je malo. “Osobno sam se pribojavao Njemačke jer su oni na posebno visokoj razini u tehnologiji i robotizaciji, a na Hrvate su navikli kao na gastarbajtere koji rade u tvornicama, a ne na nekog tko stvara vrhunsku tehnologiju. No, i naši njemački partneri vrlo brzo su zaboravili da smo iz Hrvatske - zanima ih isključivo kako mi to radimo, tko to radi i što možemo za njih napraviti, otkriva nam Račić dodajući kako je svaki trenutak važan na svoj način, a ključno je uvijek biti svjestan promjena na tržištu i prilagođavati im se. “Jedna od tvrtki s kojima pregovaramo osnovana je prije 260 godina, a druge dvije starije su od 140 godina. Nama je to jako teško razumjeti – tvrtku stariju od dva i pol stoljeća. Oni su preživjeli i ratove i recesije i različite javne politike, a kontinuirano rastu. To im uspijeva jer razumiju da se svijet konstantno mijenja“, rekao je Račić navodeći da upravo zbog toga i pregovaraju s njima jer bi htjeli preživjeti još 100 godina. Izazovi financiranja rasta su veliki U našoj kapitalnoj investiciji izgradnje proizvodno-razvojnoskladišnoga kompleksa JGL Pharma Valley, HBOR nam je iznimno mnogo pomogao povoljnim financiranjem iz Programa kreditiranja razvoja gospodarstva, usmjerenog proizvodnim i izvozno orijentiranim kompanijama, kaže glavni izvršni direktor Jadran Galenskog laboratorija Mislav Vučić. "Uz to, po Zakonu o poticanju ulaganja i unapređenju investicijskog okruženja, Ministarstvo gospodarstva dodijelilo nam je status nositelja poticajnih mjera. Ukupno je to 103 milijuna kuna, što znači 40 posto priznatog dijela investicije, kroz smanjenu stopu poreza na dobit u idućih 10 godina. Takve poteze smatramo važnima i pravom podrškom investitorima, a mnogima su ovakvi uvjeti još uvijek nepoznanica. Stoga, ne bih rekao da je sve crno, kako nam svakoga dana tumače. Naravno, uvijek može još bolje, ali neke mjere su uistinu dobre, primjerice, ona o povećanom neoporezivom dijelu za radnike, što smo odmah iskoristili i nagradili svoje zaposlenike s dodatnih 7000 kuna. Iako se to ne odnosi na izazov fi nanciranja, svakako se odnosi na jedan drugi izazov s kojim se svakoga dana sve više susrećemo: kako zadržati dobre i stručne zaposlenike u našoj zemlji. Međutim, iako je naša država proglasila domaću farmaceutsku industriju strateškom, za sada se to odražava samo na deklarativnoj razini. Svakako očekujemo da država donese okvir u kojem će se naša industrija istinski pozicionirati kao strateška za gospodarski razvoj RH, između ostalog i boljim poticajima u financiranju", kaže Vučić. Tim je najvažniji Naši su investitori iz Hrvatske i inozemstva svjesni naše velike prednosti: sjajnog tima, kaže Milan Račić, glavni direktor za rast Gideon Brothersa. "Druga naša velika snaga jest zaokruženi pristup razvoju poslovanja. Strateški pristup, naime, njegujemo i u razvoju odnosa s kupcima i ulagačima. Popis tvrtki s kojima smo već potpisali ugovore ili pregovaramo o pokretanju pilot-projekata uključuje neke od najvećih međunarodnih brendova, čime se ne može pohvaliti mnogo startup tvrtki. Mnogi mogli otići raditi van ili ostati u inozemstvu nakon studija, ali oni su im ponudili zanimljiv posao – rad na razvoju cutting-edge tehnologije – uz solidnu plaću", zaključuje Račić.
Tema
Faze rasta tvrtke - od kreativnosti do kolaboracije
Profesor emeritus menadžmenta i organizacije na Sveučilištu Južna Kalifornija Larry Greiner u svojoj je karijeri radio kao konzultant za brojne svjetske kompanije, ali najpoznatiji je po razvoju vlastitog modela rasta organizacija u pet faza. Ističe kako menadžerske prakse koje razvijaju tvrtku u jednoj fazi mogu odvesti u krizu u drugoj i drži kako se mnogi budući problemi tvrtki mogu riješiti učenjem iz krivih koraka u prošlosti. Prva faza - Kreativnost U početnoj fazi organizacije naglasak je na kreaciji proizvoda. Osnivači tvrtke su obično tehnički i poduzetnički orijentirani i ne preferiraju menadžerske obaveze. Svu svoju mentalnu energiju kanaliziraju u stvaranje i prodaju novog proizvoda. U „mladim“ organizacijama radi se prekovremeno za male plaće, komunikacija među zaposlenicima je česta i neformalna, a uprava odluke donosi prema feedbacku tržišta. Sve te kreativne aktivnosti ključne su za podizanje tvrtke na noge, ali kako poslovanje raste, one postaju uteg daljnjem razvoju. Veći obujam proizvodnje traži konkretna znanja o učinkovitosti proizvodnog procesa, rastom broja zaposlenika komunikacija se mora formalizirati, a menadžment se počinje baviti i „rudarskim“ poslom. To neminovno dovodi do krize upravljanja i prve revolucije unutar tvrtke. Moraju se iskristalizirati novi lideri, prihvatljivi osnivačima, sa sposobnostima uvođenja potrebnih promjena poslovanja, što nije nimalo lagan zadatak. Druga faza - Smjer Kompanije koje prežive prvu fazu i uspiju uspostaviti sposobno vodstvo obično uđu u duži, stabilan period rasta koji obilježava sve veća specijalizacija zaposlenika, uvođenje ozbiljnijeg sustava računovodstva te standardizacija radnih uvjeta i komunikacije. Uprava preuzima svu odgovornost za usmjeravanje tvrtke, dok se od nižeg menadžmenta očekuje specijalizacija, a ne sudjelovanje u ključnim odlukama. Kako kompleksnost organizacije raste, zaposlenike i niži menadžment počinje kočiti centralizacija odlučivanja. Njihova znanja o procesima često nadmašuju ona uprave pa su rastrgani između slijepog slijeđenja procedura i preuzimanja inicijative. To dovodi do druge krize, odnosno revolucije koja se uspješno rješava delegiranjem. Naravno, liderstvu kompanije nije se lako odreći donošenja odluka bez propitkivanja, a nižim zaposlenicima teško se priviknuti na novostečenu autonomiju, pa mnoge tvrtke i dalje pribjegavaju centralizaciji, dok nezadovoljni zaposlenici počinju napuštati tvrtku. Treća faza - Delegiranje Nova era tvrtke počinje uspješnom implementacijom delegiranja, a odlikuju je mnogo veća osobna odgovornost radnika i nižeg menadžmenta, a samim tim i njihova veća motivacija za rad. Komunikacija između uprave i zaposlenika postaje napismena i neučestala, uprava ograničava svoje petljanje u procese za koje nije specijalizirana i bavi se akvizicijama novih tvrtki koje se mogu uklopiti u postojeću organizacijsku shemu. I, kako to obično biva, opet se rađaju novi problemi. Liderstvo osjeća da gubi kontrolu nad tvrtkom, a niži menadžment se s vremenom „osili“ i ne koordinira svoje djelovanje s ostatkom organizacije. Kompanija polako ulazi u treću krizu jer uprava nastoji opet preuzeti uzde, a to nije moguće jer je opseg poslovanja drastično narastao. Rješenje problema leži u koordinaciji. Četvrta faza - Koordinacija Četvrtu fazu razvoja tvrtke obilježava uspostava formaliziranog sustava za bolju koordinaciju. Decentralizirane jedinice se spajaju u veće grupe, planiranje poslovanja se detaljno ispituje, važu se troškovi, centralizira se obrada podataka, a cijeli taj sustav dovodi do učinkovitije alokacije kompanijskih resursa. Menadžeri na terenu imaju dosta autonomije, ali pažljivije donose odluke, u skladu s politikom tvrtke i pod povećalom uprave. Međutim, s vremenom raste nepovjerenje između uprave i operative, birokracija buja, niži menadžment zamjera liderima nepoznavanje lokalnih uvjeta, a radnici zamjeraju nižem menadžmentu neinformiranost i nesuradnju. Svi zajedno bune se protiv sve veće administracijske zagušenosti jer se proceduralnost stavlja ispred rješavanja konkretnih problema, što guši inovacije. Ukratko, organizacija postaje prevelika i prekompleksna za rigidni sustav upravljanja pa počinje nova faza razvoja. Peta faza - Kolaboracija Ovo je finalna faza rasta tvrtke koja stavlja naglasak na suradnju kako bi se nadišla birokratiziranost. Fokus je na spontanom upravljanju putem timova koji pažljivo rješavaju međusobne razmirice, potiče se eksperimentiranje i financijski nagrađuje timski rad. Formalnu kontrolu zamjenjuje samodisciplina, a to teško pada onima koji su navikli na formalne metode rada. Greiner objašnjava da su mnoge velike američke tvrtke upravo u ovoj, petoj fazi, i predviđa da će se iduća revolucija roditi iz emocionalne i psihičke iscrpljenosti zaposlenika zbog intenzivnoga timskog rada i pritiska da traže inovativna rješenja. Kao rješenje preporučuje uspostavu dualne organizacijske strukture koja bi se fokusirala na ravnotežu između poslovanja i privatnog života radnika. Zaključuje kako evolucija organizacije dolazi iz njene borbe za preživljavanje. Zato tvrtke moraju pažljivo planirati rješavanje kriza, imajući uvijek u vidu idući korak razvoja i rasta. To zahtijeva veliku samosvijest i vrhunske liderske vještine top-menadžmenta, kako bi i druge uvjerili u nužnost promjena načina poslovanja i razmišljanja.
Tema
Pet koraka za skaliranje poslovanja
Skalabilna tvrtka je ona koja može održavati ili poboljšavati profitne marže dok se obujam prodaje povećava. U nastavku je pet koraka za skaliranje poslovanja: Želja Većina poduzetnika želi da njihova poduzeća rastu, ali do neke granice. Prema izvješću Barclaysa, mnogim poduzetnicima nedostaje hrabrosti i ambicije da se šire kada su u početnoj fazi svojeg poslovanja. Ako je skaliranje vašega poslovanja prioritet, nužno je razviti plan i korake za uspješno ostvarenje tog prioriteta. Automatizacija procesa Želite li skalirati svoje poslovanje, morate u najvećoj mogućoj mjeri automatizirati svoje procese. U poslovanju fl eksibilnost i rast ne moraju nužno ići ruku pod ruku. Fleksibilnost može biti neprijatelj rasta. Ako je tvrtka brzorastuća, menadžment mora standardizirati i automatizirati procese, uz odgovarajuće delegiranje zadataka. To može zahtijevati ulaganja u sustave potpore nabave, uključujući informatiku i obuku osoblja. Konkurentnska prednost Kako biste proširili svoje poslovanje, morate jasno razumjeti što vas razlikuje u očima vaših kupaca. Također, morate razumjeti osnovne prednosti svojega poslovanja kako biste mogli ulagati u fokusiran rast. Bez poznavanja svojih temeljnih prednosti teško je kreirati strategije. Bitno je prepoznati po čemu ste specifi čni i bolji od konkurencije. Fokusiranje Mnogi poduzetnici ne gledaju na svoje poslovanje očima svojih kupaca te grade iskrivljenu percepciju. Osluškujte tržište i potrebe kupaca i energiju trošite na one segmente poslovanja koje lako možete poboljšati. Umrežavanje Izgradnja pravih veza ključna je za učinkovito skaliranje poslovanja i dugoročni rast. Također, ne zaboravite ulagati u sebe i razvijanje vlastitih vještina i kompetencija jer, na kraju krajeva, kupcima prodajete sebe.