Faze rasta tvrtke - od kreativnosti do kolaboracije

Profesor emeritus menadžmenta i organizacije na Sveučilištu Južna Kalifornija Larry Greiner u svojoj je karijeri radio kao konzultant za brojne svjetske kompanije, ali najpoznatiji je po razvoju vlastitog modela rasta organizacija u pet faza. Ističe kako menadžerske prakse koje razvijaju tvrtku u jednoj fazi mogu odvesti u krizu u drugoj i drži kako se mnogi budući problemi tvrtki mogu riješiti učenjem iz krivih koraka u prošlosti.

Prva faza - Kreativnost

U početnoj fazi organizacije naglasak je na kreaciji proizvoda. Osnivači tvrtke su obično tehnički i poduzetnički orijentirani i ne preferiraju menadžerske obaveze. Svu svoju mentalnu energiju kanaliziraju u stvaranje i prodaju novog proizvoda. U „mladim“ organizacijama radi se prekovremeno za male plaće, komunikacija među zaposlenicima je česta i neformalna, a uprava odluke donosi prema feedbacku tržišta. Sve te kreativne aktivnosti ključne su za podizanje tvrtke na noge, ali kako poslovanje raste, one postaju uteg daljnjem razvoju. Veći obujam proizvodnje traži konkretna znanja o učinkovitosti proizvodnog procesa, rastom broja zaposlenika komunikacija se mora formalizirati, a menadžment se počinje baviti i „rudarskim“ poslom. To neminovno dovodi do krize upravljanja i prve revolucije unutar tvrtke. Moraju se iskristalizirati novi lideri, prihvatljivi osnivačima, sa sposobnostima uvođenja potrebnih promjena poslovanja, što nije nimalo lagan zadatak.

Druga faza - Smjer

Kompanije koje prežive prvu fazu i uspiju uspostaviti sposobno vodstvo obično uđu u duži, stabilan period rasta koji obilježava sve veća specijalizacija zaposlenika, uvođenje ozbiljnijeg sustava računovodstva te standardizacija radnih uvjeta i komunikacije. Uprava preuzima svu odgovornost za usmjeravanje tvrtke, dok se od nižeg menadžmenta očekuje specijalizacija, a ne sudjelovanje u ključnim odlukama. Kako kompleksnost organizacije raste, zaposlenike i niži menadžment počinje kočiti centralizacija odlučivanja. Njihova znanja o procesima često nadmašuju ona uprave pa su rastrgani između slijepog slijeđenja procedura i preuzimanja inicijative. To dovodi do druge krize, odnosno revolucije koja se uspješno rješava delegiranjem. Naravno, liderstvu kompanije nije se lako odreći donošenja odluka bez propitkivanja, a nižim zaposlenicima teško se priviknuti na novostečenu autonomiju, pa mnoge tvrtke i dalje pribjegavaju centralizaciji, dok nezadovoljni zaposlenici počinju napuštati tvrtku.

Treća faza - Delegiranje

Nova era tvrtke počinje uspješnom implementacijom delegiranja, a odlikuju je mnogo veća osobna odgovornost radnika i nižeg menadžmenta, a samim tim i njihova veća motivacija za rad. Komunikacija između uprave i zaposlenika postaje napismena i neučestala, uprava ograničava svoje petljanje u procese za koje nije specijalizirana i bavi se akvizicijama novih tvrtki koje se mogu uklopiti u postojeću organizacijsku shemu. I, kako to obično biva, opet se rađaju novi problemi. Liderstvo osjeća da gubi kontrolu nad tvrtkom, a niži menadžment se s vremenom „osili“ i ne koordinira svoje djelovanje s ostatkom organizacije. Kompanija polako ulazi u treću krizu jer uprava nastoji opet preuzeti uzde, a to nije moguće jer je opseg poslovanja drastično narastao. Rješenje problema leži u koordinaciji.

Četvrta faza - Koordinacija

Četvrtu fazu razvoja tvrtke obilježava uspostava formaliziranog sustava za bolju koordinaciju. Decentralizirane jedinice se spajaju u veće grupe, planiranje poslovanja se detaljno ispituje, važu se troškovi, centralizira se obrada podataka, a cijeli taj sustav dovodi do učinkovitije alokacije kompanijskih resursa. Menadžeri na terenu imaju dosta autonomije, ali pažljivije donose odluke, u skladu s politikom tvrtke i pod povećalom uprave. Međutim, s vremenom raste nepovjerenje između uprave i operative, birokracija buja, niži menadžment zamjera liderima nepoznavanje lokalnih uvjeta, a radnici zamjeraju nižem menadžmentu neinformiranost i nesuradnju. Svi zajedno bune se protiv sve veće administracijske zagušenosti jer se proceduralnost stavlja ispred rješavanja konkretnih problema, što guši inovacije. Ukratko, organizacija postaje prevelika i prekompleksna za rigidni sustav upravljanja pa počinje nova faza razvoja.

Peta faza - Kolaboracija

Ovo je finalna faza rasta tvrtke koja stavlja naglasak na suradnju kako bi se nadišla birokratiziranost. Fokus je na spontanom upravljanju putem timova koji pažljivo rješavaju međusobne razmirice, potiče se eksperimentiranje i financijski nagrađuje timski rad. Formalnu kontrolu zamjenjuje samodisciplina, a to teško pada onima koji su navikli na formalne metode rada. Greiner objašnjava da su mnoge velike američke tvrtke upravo u ovoj, petoj fazi, i predviđa da će se iduća revolucija roditi iz emocionalne i psihičke iscrpljenosti zaposlenika zbog intenzivnoga timskog rada i pritiska da traže inovativna rješenja. Kao rješenje preporučuje uspostavu dualne organizacijske strukture koja bi se fokusirala na ravnotežu između poslovanja i privatnog života radnika. Zaključuje kako evolucija organizacije dolazi iz njene borbe za preživljavanje. Zato tvrtke moraju pažljivo planirati rješavanje kriza, imajući uvijek u vidu idući korak razvoja i rasta. To zahtijeva veliku samosvijest i vrhunske liderske vještine top-menadžmenta, kako bi i druge uvjerili u nužnost promjena načina poslovanja i razmišljanja.